Pti’Dej Sophia Antipolis : Le pouvoir du visuel dans vos réunions et ateliers

Vous avez sûrement déjà entendu les mots facilitation graphique, pensée visuelle et intelligence collective ?

Vos réunions sont interminables, les prises d’actions sont in-existantes ou douloureuses, vous constatez des problèmes de communication et de représentation de l’information ?
Je vous propose un petit déjeuner pour démystifier tout cela et partager avec vous ma boite à outils

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Pour créer une identité d’équipe, le totem

Photo by Zbysiu Rodak on Unsplash

Actuellement, j’accompagne un programme IT d’une quarantaine de personnes autour d’une transformation agile à l’échelle.

Avec le manager de l’équipe et des représentants des collaborateurs, nous avons décidé de structurer le groupe autour de plusieurs équipes pluridisciplinaires et capables de livrer des fonctionnalités de façon autonomes : des feature teams.

Elles ne sont pas dédiées à une fonctionnalité ou un objectif particulier, elles se répartissent les éléments du backlog au fur et à mesure, sans spécialisation fonctionnelle.

Les membres de ces équipes, qui ne se connaissent pas ou peu, vont devoir travailler ensemble à livrer des éléments de valeur de façon efficace.

L’enjeu : créer des identités d’équipe.

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Pourquoi la méthode des « 5 pourquoi » n’est pas efficace pour les problèmes complexes ?

Dans la catégorie « outils du coach » pour la résolution de problèmes, vous connaissez peut-être les « 5 pourquoi » afin d’aller détecter la cause racine d’un problème plutôt que d’en rester au symptôme.

Dans cet article je vais essayer de montrer en quoi cette technique est plus efficace que la technique des « 1 pourquoi » mais moins que les diagrammes de boucles causales pour résoudre les problèmes complexes.

Je vais partir d’un exemple avec un Scrum Master qui vient me voir parce que son daily meeting est inefficace : un problème simple au premier abord et bien connu dans la communauté agile.

Le symptôme du problème, la face visible de l’iceberg que je vous propose pour la démonstration : les développeurs font du reporting au PO et c’est inintéressant pour tout le monde, même le PO.

Nous allons donc voir 3 techniques pour résoudre ce problème a priori simple : les « 1 pourquoi », les « 5 pourquoi », les diagrammes de boucles causales. Lire la suite

Comment préparer et animer le kickoff d’un coaching d’équipe ?

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Le kickoff est l’un des éléments les plus importants pour la réussite d’un coaching d’équipe. Il représente la rencontre officielle entre le coach et l’équipe qu’il va accompagner sur les prochains mois. J’attache une grande importance à cet événement car je considère qu’il contribue, avec le cadrage, à plus de 50% de la réussite du coaching de l’équipe. Le kickoff apporte la légitimité au coaching, de l’engagement et de l’alignement de la part de l’équipe. Il permet de créer les meilleures conditions pour le coaching. Lire la suite

Collaboration radicale : créer des relations résolument constructives en entreprise

On ne compte plus le nombre d’ouvrages qui font le constat d’un environnement de travail difficile, parfois conflictuel, artificiel, orienté vers la recherche de la performance individuelle et nécessitant des trésors de diplomatie et de talents politiques pour survivre.

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Mais plus rares sont les travaux qui proposent des clés de lecture de ce phénomène en identifiant les compétences que chacun pourra développer pour faire changer la donne. Radical collaboration  de Jim Tamm et Ronald Luyet me parle car il associe analyse comportementale et capacité collective pour créer une culture de la coopération en entreprise fondamentalement différente.

Jim Tamm a été exercé pendant 25 années en tant juge en Californie sur les médiations de conflit en entreprises et est désormais consultant. Il déploie cette démarche au sein des grandes entreprises et de l’armée américaine et est également formateur en management au sein de la NASA.

Pour Jim Tamm, une entreprise ne développant pas sa capacité de coopération en interne ne peut pas être compétitive sur le marché et performante dans sa relation client. Hors de nombreuses entreprises se tournent vers plus de matriciel, plus d’équipes en réseau et/ou équipes autonomes et fédèrent des cultures et historiques variés, des cultures managériales différentes. Le besoin est de plus en plus fort de créer un environnement dans lequel la relation à l’autre est aisée, fluide et constructive et permet la réponse aux besoins des métiers la plus pertinente possible.

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Le référentiel radical collaboration est très simple. Il est constitué de 2 points extrêmes qui permettent de situer sa maturité de coopération: la zone rouge et la zone verte.

Voyons ce qui les caractérise :

Zone rouge Zone verte
  • Faible confiance – déresponsabilisation
  • Menaces et peur
  • Jalousie, pré-carrés
  • Hostilité
  • Economies d’énergie
  • Évitement du risque
  • Culture de l’exigence
  • Cynisme et suspicion
  • Travail dans la souffrance
  • Motivation extrinsèque
  • Forte confiance – responsabilisation
  • Support mutuel
  • Dialogue et vision partagée
  • Honnêteté et ouverture
  • Coopération
  • Prise de risque
  • Sentiment d’appartenance
  • Sincérité et optimisme
  • Plaisir au travail
  • Motivation intrinsèque

Il s’agit d’une classification simple, qui représente une échelle de progrès, et non pas de deux états immuables.

Cette définition s’appuie et prolonge les théories X et Y de McGregor (années 60) en y a ajoutant la notion de choix. C’est une option qui s’offre à tous d’évoluer vers la zone verte, puisque rien n’est figé.

Ce référentiel s’applique à tous niveaux : à la culture d’entreprise, à la qualité de coopération d’une équipe et à l’échelle individuelle pour apprendre à connaître ses points forts et ses points d’amélioration personnels, en fonction de son histoire, en fonction de sa dynamique de collaboration.

L’approche a été testée et améliorée dans des centaines d’entreprises (surtout américaines). Les démarches menées ont permis d’identifier 5 axes clés pour progresser vers la zone verte.

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  • État d’esprit constructif : le focus est mis sur la recherche de gains mutuels dans les relations
  • Authenticité  : un contexte dans lequel chacun se sent à l’aise pour dire la vérité
  • Autonomie responsable : les personnes assument la responsabilité liée à leur rôle ainsi que les conséquences voulues ou non voulues de leur action ou leur inaction
  • Conscience de soi et des autres  : être en posture non défensive et s’attacher à prendre en compte les difficultés inter-personnelles pour dépasser les difficultés
  • Résolution de problèmes et négociation : les conflits d’intérêt sont l’occasion de construire/consolider des relations plutôt que les saper

Cette démarche Radical Collaboration permet à tout un chacun de s’impliquer dans la transformation culturelle, collaborateurs autant que managers.

A mon sens, la démarche de diagnostic par auto-évaluation collective rend visible la maturité collaborative au sein des équipes. Elle permet de disposer d’indicateurs d’appréciation des progrès et d’analyser la différence entre le niveau actuel et niveau souhaité:

  • Un écart faible entre le niveau actuel et le niveau désiré indique en général que les collaborateurs sont satisfaits avec le niveau actuel de compétence au sein de l’organisation.
  • Un écart fort entre le niveau actuel et le niveau désiré met en lumière une réelle insatisfaction avec la situation. Les collaborateurs identifient qu’ils n’ont pas une capacité de coopération suffisante pour réussir ensemble.

C’est la combinaison du niveau actuel et de la taille du gap (entre réel et souhaité) qui impacte l’efficacité d’une organisation.

Cette démarche est vertueuse à plus d’un égard, elle permet de poser une vision de la transformation des modes de travail et des attitudes collaboratives. Assortie d’un diagnostic participatif (quantitatif et qualitatif), elle permet de créer un plan d’amélioration collectif fédérant les collaborateurs quelque soit leur position et leur fonction.  Elle fournit aussi des axes pour évaluer ses propres comportements personnels et commencer le travail sur soi.

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Car c’est un choix. Reprenons le leadership sur nos comportements, trop souvent contraints par l’environnement ambiant.

Cette dynamique sera d’autant plus porteuse qu’elle sera soutenue par les fonctions transverses de l’entreprise (sa direction, ses responsables RH).

C’est par ce travail de “verdissement progressif” de nos modes de coopération que se développera l’entreprise socialement responsable. Et ne soyons pas naïfs, c’est aussi un formidable levier de performance car plus les équipes, les managers, les collaborateurs seront teintés “zone verte”, plus leur proactivité et leur capacité à résoudre les problèmes augmentera, c’est ce que démontrent les déploiements menés.

La valeur produite par l’équipe est directement influencée par sa capacité de coopération, atout maître pour être pérenne.

J’ai connu pour ma part des environnements rouges, très rouges, et verts, voire très verts. Le principal bénéfice que je retire d’une entreprise qui parvient à casser les mises en concurrences internes, à miser sur la confiance et l’autonomie responsable, c’est l’énorme qualité de vie au travail qui en découle. Car en zone rouge, toute l’énergie mise à déjouer les pièges, justifier les problèmes et se protéger est le premier facteur de destruction de notre valeur ajoutée au travail.

Et vous, choisissez-vous plutôt le vert ou le rouge ?

 

Pour approfondir :

Expérience de coaching: utilisation des pratiques narratives pour débloquer une équipe.

( Pour un respect de la vie personnelle et professionnelle de mes clients, les noms des protagonistes ont été modifiés.)

Lors de mes deux précédents billets, je vous ai raconté mon expérience de coaching avec l’utilisations des pratiques narratives lors d’un accompagnement de manager. Mon intention avec ce troisième billet sur ces pratiques est de montrer que le coach agile, en ce qui me concerne, est un véritable coach et ne doit pas être un expert en méthodes agiles. C’est bien l’un des points de souffrance que les coachs agiles peuvent avoir : être considérés comme des experts, comme des consultants intervenant en posture haute, comme des sachants. Ce point de vue sur le métier de coach agile est un point de blocage à lui seul pour un véritable accompagnement.

L’année dernière, une équipe que j’avais accompagnée (David, Magali, Renan, Mickaël, Sabrina) me demande d’assister à leur rétrospective. David, le Scrum Master, sent un blocage dans l’équipe mais n’arrive pas à le faire exprimer. J’accepte cette invitation.

Quelques jours après, j’arrive donc dans la salle réservée à la rétrospective. David ouvre la cérémonie et présente la démarche de la Starfish. J’observe attentivement et j’écoute activement ce qui se passe lors de cette heure. A la fin de la rétrospective, un plan d’action est validé. Mais à l’attitude des équipiers, il est évident que quelque chose ne fonctionne pas dans le processus relationnel de l’équipe. David me demande ce que je pense du plan d’actions. Alors même qu’il serait très facile de critiquer ce plan avec toute bienveillance, j’en profite pour entamer une série de conversations externalisantes :

Loïc : A votre avis, qu’est-ce que ces actions nous apprennent sur l’équipe ? (Un grand silence s’installa dans la salle).

Magali : Qu’est-ce que tu veux dire ? Je ne comprends pas.

L. : Qui pourrait m’expliquer en quoi ces actions vont rendre votre futur différent ?

Ma. : En fait, elles ne serviront à rien. (Tout le reste de l’équipe opina de la tête).

L. : Pourquoi avoir validé ce plan d’actions ?

David : parce qu’à la fin d’une rétrospective, il faut avoir un plan d’actions.

Sabrina : De toute façon, cette rétrospective ne sert jamais à rien. On ne fait jamais rien derrière.

L. : Sabrina, qu’est-ce qui te fait dire que la rétrospective ne sert à rien ?

S. : C’est simple. Lors de la dernière rétrospective, on avait déjà dit d’être tous présents pour nos mêlées quotidiennes. Et rien n’a été fait. Et on reprend comme action d’être tous présents aux mêlées quotidiennes. On se fout de la gueule du monde.

L. : Si j’ai bien compris, vous prenez des actions que vous ne mettez pas en place. Comme elles n’ont pas été mises en place, à la rétrospective suivante vous les validerez à nouveau comme actions à prendre. C’est bien cela ?

S. : Oui, c’est ça.

L. : Qu’attendez-vous de moi ?

Mickaël : Je ne sais pas. Je ne sais même pas pourquoi David t’a invité.

Renan : Oui c’est vrai. Et on n’a même pas été prévenus que tu venais. De toute façon il va encore dire que « nous ne sommes pas une équipe ». (La tension était palpable.)

L. : David, peux-tu m’expliquer ce que Renan vient de dire ?

D. : Je trouve qu’il n’y a pas de respect. Oui on n’est pas une équipe. Sinon on serait tous à l’heure pour les mêlées. On arriverait à livrer fréquemment et rapidement. Alors on fait quoi maintenant ?

L. : Pour les autres, ça vous fait quoi ce diagnostic de David ?

R. : C’est toujours la même chose. Moi ça m’irrite. Je ne vois pas en quoi être présent aux mêlées ou quoi que ce soit d’autre, que tout ça, ça veut dire « être une équipe ».

Mi. : Je suis d’accord. Ce n’est pas ça le problème.

L. : Mickaël, tu viens de prononcer le mot problème. Penses-tu que vous avez un problème en tant qu’équipe ?

Mi. : Je ne sais pas. En tout cas, on peut s’améliorer mais mettre la pression pour y arriver, ça ne sert à rien.

L. : Magali et Sabrina, voulez-vous m’aider à approfondir la situation. Pouvez-vous me raconter une anecdote qui reflète pour vous le problème principal de l’équipe ?

S. : Je ne sais pas trop quoi dire.

Ma : Peut-être ce qui s’est passé mercredi.

S. : Oui peut-être.

L. : Bien, je suis très curieux de savoir ce qui s’est passé mercredi. Pouvez-vous me raconter l’histoire ?

S. : Lors de la mêlée, nous n’étions pas tous à l’heure. Et comme d’habitude, David a rappelé les troupes à l’ordre. Et Mickaël a commencé à protester que de toute façon « ça ne sert à rien ». Et tout le monde en a marre.

L. : Marre de « quoi » ? des réunions ?

Ma. : Non des « ça ne sert à rien ». On l’utilise tous trop souvent je pense.

S. : Oui, c’est ça.

L. : Pensez-vous que ce « ça ne sert à rien » est le problème de l’équipe ?

D. : Je ne sais pas. Oui peut-être.

R. : En tout cas, ça frustre tout le monde.

L. : Renan, j’entends bien que cela te frustre, comme Magali et Sabrina. Mickaël et David, êtes-vous également frustré par « ça ne sert à rien » ?

Mi et D. : Oui.

L. : Comment caractériseriez-vous « ça ne sert à rien » ? Comment voulez-vous nommer ce problème ?

S. : Moi j’ai un mot qui me vient. C’est « résignation ».

L. : Est-ce que « résignation » convient à tout le monde ?

Équipe : Oui.

D. : J’aime bien « Résignation ». Ça me convient mieux que « ça ne sert à rien ».

L. : Bien, et est-ce que « Résignation » fait partie de l’équipe ?

D. : Non. On n’en veut pas…

Nous analysons ensuite comment « Résignation » fonctionne. L’équipe s’engage sur trois actions à mener sur l’itération suivante pour diminuer ses effets sur l’équipe. La figure suivante dresse la cartographie des conversations externalisantes de cette équipe.

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Fig.1 : Cartographie des conversations externalisantes, Équipe Profile, rétrospective sprint 10.

Conclusion

Je revois l’équipe quelques mois après. La rétrospective à laquelle j’avais participé leur avait permis de conscientiser le problème et de prendre les actions nécessaires pour le réduire. L’indicateur de « Santé de l’équipe », n’a eu de cesse d’augmenter au courant des itérations suivantes. Externaliser le problème leur a permis de faire corps, de faire unité.

Coach agile et Coach ont beaucoup d’intérêt à rapprocher leurs différentes pratiques. Considérer une équipe, voire à plus grande échelle l’organisation, comme une entité autonome avec sa propre pensée et son propre modèle mental, nous permet aujourd’hui d’accompagner celles-ci avec les outils des coachs. Un nouveau monde de possibilités s’ouvre non seulement aux coachs, mais aussi aux accompagnés, qu’ils soient individus ou équipes, pour qu’ils se redéfinissent par eux-mêmes.

 

Expériences de coaching: redevenir auteur de son histoire de vie.

Les personnes demandeuses d’accompagnement racontent leur histoire, voire leurs histoires de vie. Des histoires dans lesquelles elles sont auteurs, d’autres dans lesquelles elles sont personnages. Et en 15 ans d’accompagnement j’ai remarqué que, dans au moins 90% des cas, les points de blocage provenaient de la seconde catégorie d’histoires. Ce type d’histoires où ton manager te répète tellement de fois que « tu es nul », que tu finis par t’identifier à ce « je suis nul ». Est-ce pour autant la réalité ? Bien sûr que non. Lire la suite

Comment scratcher son plan stratégique ? La recette traditionnelle

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année ! En espérant que ce petit partage puisse contribuer un tout petit peu à votre réussite…

J’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle, de vivre dans des entreprises dynamiques, en mouvement, aux manettes de leur transformation.

Pour différentes raisons, ces structures ont entrepris des virages stratégiques, effectué des pivots. Le déclencheur le plus répandu était l’ambition de développer son chiffre d’affaire, sa part de marché.

Plan triennal, avenir 2022, chantiers stratégiques : le vocabulaire change, mais les fondations sont identiques. L’approche classique vise à identifier des axes de renouvellement de l’offre et à les traduire en objectifs pour les différentes entités de l’entreprise et pour les différents collaborateurs, puis à mesurer la mise en oeuvre. Voyons les limites de l’exercice. Lire la suite

Comment l’externalisation du problème valorise votre coaché.e?

Cet article décrit un cas d’usage réel. En revanche par respect pour nos clients, les prénoms des protagonistes ont été volontairement modifiés.

En toute franchise, je n’aurai jamais eu l’idée d’écrire cet article si je n’avais pas reçu il y a quelques semaines le livre « Cartes des pratiques narratives » de Michael White. Je l’avais commandé suite à des recherches sur des formations proposant des outils de coaching. A la lecture du programme de formation de la Fabrique Narrative, je voulais en découvrir davantage sur ces pratiques, véritables outils de structuration des conversations dans une démarche d’accompagnement.

Je vous propose dans la suite de cet article de découvrir la « cartographie des conversations externalisantes » au travers de mon retour d’expérience lors d’un coaching.

Suite à un accompagnement agile d’équipes, la directrice du département, Odile, pense construire un programme de coaching individuel des managers des équipes. Elle promeut les bénéfices d’un tel accompagnement auprès de ses collaboratrices.

Quelques jours plus tard je suis contacté par Nathalie. Quelques mois auparavant elle avait commencé une vraie démarche d’introspection. Ce point m’en dit long sur sa motivation. Je décide de la rencontrer pour établir un cadre de coaching. Nous planifions une première rencontre quelques jours plus tard, me laissant ainsi le temps de cadrer ce même accompagnement avec Odile au préalable.

 

Etape 1: Cadrer l’accompagnement.

Lors de l’entretien avec Odile, je lui demande de me décrire, selon elle, les points à améliorer chez Nathalie. Elle me décrit sa collaboratrice comme une personne très compétente pour laquelle elle a beaucoup d’estime et de confiance. Néanmoins, une ombre au tableau apparaît : « Nathalie est hyper émotive, elle ne contrôle pas ses émotions. Elle s’irrite souvent de façon inappropriée. Et son langage corporel est un vrai désastre. Je n’ose pas l’emmener voir nos directeurs par exemple. Ces points vont la bloquer pour son évolution professionnelle dans l’entreprise et c’est dommage. On le lui a déjà dit lors de ses entretiens annuels mais rien ne s’est passé. »

Je ne sais pas vraiment sur quel pied danser. « Rien ne s’est passé » fait résonnance contradictoire avec le mail de contact de Nathalie dans lequel elle me raconte avoir commencé une démarche d’introspection. Et puis, est-ce véritablement un coaching dont Nathalie a besoin ou existe-t-il un dysfonctionnement thérapeutique ? Je me pose beaucoup de questions pour lesquelles, de toute façon, je n’ai pas les réponses.

Arrive ma première rencontre avec Nathalie, en plein hiver, dans une salle non chauffée. Ce climat renforce mon sentiment de déstabilisation. Pourtant, je rencontre une personne charmante et authentique. Les premières paroles échangées soulignent l’importance que Nathalie donne à cet accompagnement. Vient alors le moment de l’interroger sur ses intentions par rapport au coaching. Les lignes suivantes sont la transcription d’un passage de notre échange :

Loïc : J’ai le sentiment que tu es motivée pour être accompagnée. (Nous nous étions mis d’accord quelques minutes auparavant sur le tutoiement).  Peux-tu me dire le but pour lequel tu m’as contacté ?

Nathalie : En fait, je ne suis pas un bon manager. Je m’emporte beaucoup. (A ce moment, j’ai eu une réaction de stupéfaction que je n’ai pu cacher). Que se passe-t-il ?

L. : Je suis un peu surpris que tu me dises que tu n’es pas un bon manager parce que tu t’emportes. Peux-tu me préciser pourquoi ? (Il était important à ce moment de me synchroniser à nouveau avec Nathalie d’où l’utilisation de son propre vocabulaire.)

N. : Tu sais bien, tu es coach pour manager. Tu sais bien qu’un manager ne doit pas montrer ses émotions. C’est la nature même du manager ! (J’observe que son visage rougit. Et les expressions de son visage trahissent ce que je suppose être une non conviction à ses propres paroles.)

L. : Il est probable que je le sache mais je ne veux pas interpréter tes paroles. Tu as dit que la nature des managers est de ne pas montrer leurs émotions. Peux-tu me dire ce que tu entends par là ?

N. : (Nathalie marque un temps d’hésitation). Je ne sais pas. Mais ce n’est pas bien de se mettre en colère contre ses collaborateurs ou de rigoler avec. A chaque fois on me le reproche et ça m’énerve.

L. : De qui tu parles quand tu dis « on » ?

N. : De mes managers. Tous les managers que j’ai eus m’ont fait la remarque.

L. : Très bien. Peux-tu m’expliquer ce que tu ressens quand tu entends ces reproches ?

N. : Oui bien sûr. Ça m’énerve. J’ai l’impression d’être idiote et ça me dérange. Et comme c’est répétitif et que je n’y arrive pas, j’ai le sentiment d’être nulle. Et je n’aime pas ça. De toute façon j’ai envie de changer mais je ne suis pas sûre de pouvoir y arriver.

Notre conversation se prolonge encore pendant quelques minutes durant lesquelles je m’aperçois non seulement que le vocabulaire utilisé par Nathalie ressemble quasiment mot pour mot à celui utilisé par Odile, mais aussi que cette représentation mentale du manager paraît être davantage une uniformisation sociale de l’organisation.

A la fin de la séance, nous décidons ensemble de nous rencontrer une fois toutes les deux semaines sans se fixer pour autant réellement d’objectifs de coaching.

 

Etape 2: Se détacher de l’uniformisation sociale.

Lors de notre deuxième rencontre, il me paraît nécessaire de préparer le terrain à des conversations riches à venir en détachant Nathalie de l’uniformisation sociale. Tout du moins, que ses paroles reflètent réellement ses pensées, ses idées, ses images.

Quelques mois auparavant, j’ai découvert les « cartes de forces » développées par le docteur Ilona Boniwell. Le cheminement, construit sur les mécanismes de la psychologie positive, pose comme postulat de départ qu’aucune personne n’a de points faibles. Chacune a une multitude de points forts plus ou moins développés. Il s’agit ensuite d’identifier les points forts qui nous sont le plus utiles pour répondre à une situation donnée.

J’explique à Nathalie la structure que j’ai conçue pour notre entretien. Elle choisirait 3 cartes qui représentent pour elle, ses points forts actuels comme manager. Puis elle continuerait avec 3 autres cartes, les forces qu’elle aimerait développer à présent pour s’améliorer en tant que manager. Nathalie accepte ma proposition avec enthousiasme.

Nathalie commence par choisir les 3 cartes représentatives de ses points forts actuels : explication, sens du détail et planification. Rien d’étonnant sur le choix de ces 3 cartes. Par contre, son choix des 3 cartes des forces à améliorer me surprend bien davantage. Malgré les informations données lors de notre séance de cadrage, dont l’objectif du coaching était « aider à ne pas montrer ses sentiments », les cartes choisies sont maîtrise de soi, résilience et intelligence sociale. Après quelques échanges pour approfondir les raisons de ses choix, Nathalie modifie l’objectif du coaching. Le nouvel objectif est posé comme « mieux gérer sa colère », me permettant par la suite de l’accompagnement de recentrer et  focaliser nos conversations externalisantes.

 

Etape 3: Externaliser le problème pour ne pas s’auto-détruire.

Dans tout coaching, l’individu n’est pas le problème (ou ne devrait pas l’être). Les conversations externalisantes « mettent à la porte » le problème. Au travers de questions structurées, le coach et le coaché, construisant par là-même une véritable relation de confiance, donnent une identité propre au problème. Ils identifient ensemble le mode de fonctionnement et les ambitions de ce nouveau personnage dans l’histoire de vie du coaché.

Ces conversations ouvrent des voies de réflexions et des pistes d’exploration pour diminuer les ambitions et les impacts du problème, contrairement aux approches plus « traditionnelles » dans lesquelles les personnes peuvent s’identifier au problème. Si la personne s’identifie au problème, trouver des solutions pour résoudre celui-ci revient à se détruire soi-même.

En préparant une nouvelle séance d’accompagnement de Nathalie, je relis et me remémore certains passages marquants de nos conversations précédentes: j’ai été souvent confronté à « ça m’énerve » et j’avais déjà pu constater quelques-uns de ses stratagèmes pour isoler Nathalie. Je décide d’explorer cette piste et d’aider Nathalie à reconnaître « ça m’énerve ». Lors de notre rencontre suivante, je lui explique la démarche de personnalisation et d’externalisation du problème. Elle acquiesce mais les expressions de son visage ne mentent pas sur le fait qu’elle me prend pour un fou. Après quelques échanges, nous décidons de nommer le problème « Colère ».

L. : Bien, maintenant peux-tu me dire ce que ça te fait de vivre sous le règne de Colère ?

N. : Je ne sais pas trop. Elle prend quelques secondes pour réfléchir. En fait, je n’aime pas ça.

L. : Peux-tu approfondir ce que tu n’aimes pas chez Colère ? Qu’est-ce qui te dérange ?

N. : Elle… me paralyse. Elle me provoque un sentiment de mal-être. C’est comme si… elle voulait me décrédibiliser.

L. : Peux-tu me raconter ce que tu as remarqué qui te fait dire que Colère veut te décrédibiliser ?

N. : Elle apparaît toujours quand je suis en groupe au travail. Soit avec mes managers, soit avec des collaborateurs. Toujours quand je suis au centre de l’attention.

L. : Tu me dis que Colère apparaît dans un contexte professionnel. Elle n’apparaît jamais quand tu es en famille ?

N. : Non. En tout cas elle n’est pas la même. Elle lui ressemble mais ce n’est pas la même chose.

L. : Tu veux dire que quand tu es en famille, ce n’est pas Colère mais quelqu’un qui lui ressemble ? Comme sa sœur ? (Nadège me fit signe que oui de la tête. Je m’aperçus que son visage était devenu tout rouge, et qu’elle prenait une position de recul). Penses-tu que Colère nous écoute en ce moment ?

N. : Oui, je crois bien que oui.

L. : Tu m’as dit qu’elle n’apparaissait que quand tu étais en groupe. Pourquoi est-elle ici, avec nous deux ?

N. : Je crois bien que… oui c’est ça. Je crois qu’elle n’aime pas que tu veuilles me libérer d’elle. C’est la première fois que le mot « libérer » ressortait de nos conversations.

L. : Pourquoi Colère pense-t-elle que je veux te libérer d’elle ?

N. : (Après 5 minutes de silence). En fait, je crois que tu n’as rien fait. Je crois qu’elle sent que c’est moi qui veux me libérer d’elle.

L. : Dirais-tu que « te libérer de Colère » est ton envie aujourd’hui ?

N. : Oui c’est exactement ce que je veux. (Des larmes ont commencé à couler). Merci. Ça fait du bien.

Dans la suite de l’échange, nous approfondissons comment et pourquoi Colère prend le pouvoir, comment Nathalie souhaite les relations avec son environnement professionnel mais que Colère perturbe.

La figure suivante présente la cartographie des conversations externalisantes de cette séance.

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Fig.1 : Cartographie des conversations externalisantes, Nathalie, 4ème séance.

Conclusion de la séance

A la fin de notre séance, j’ai le sentiment qu’il faut capitaliser sur ce qui me semble une prise de conscience et un début de distanciation. Même si je ne l’avais pas prévu à ce moment de l’accompagnement, je demande à Nathalie pour la séance suivante de réfléchir à des situations professionnelles plaisantes pour elle. Elles nous serviront d’échafaudages pour nos séances de conversations pour redevenir auteur (Michael White, Cartes des Pratiques Narratives.)

Je vous propose de découvrir ces nouvelles cartes dans l’article que je publierai la semaine prochaine.

 

Votre organisation survivra-t’elle à l’auto-destruction des modèles d’affaires?

« Start up, Scale up, Screw up » n’est pas le titre du nouveau film de Quentin Tarantino mais celui du nouveau livre de Jurgen Appelo (sortie prévue pour avril 2019). Le dernier mot de ce titre est évocateur. Oui, trouver un modèle d’affaires qui fonctionne durablement n’est pas chose aisée. Je suis convaincu que vous ne voulez pas que votre entreprise finisse comme 90% des start-ups: en échec (source tirée du site internet Wydden.com).

Pourquoi un taux d’échec si important ? Pourquoi est-il si difficile de trouver un modèle d’affaires durable?

Lire la suite