Dans de nombreuses équipes agiles avec lesquelles j’ai travaillé, un point positif remontait systématiquement : “il y a une bonne ambiance, tout le monde est arrangeant”.
A première vue, c’est une très bonne chose, mais observons le phénomène différemment.
Et si cette manière de fonctionner était un piège, et si c’était un bon moyen de se planter ensemble ?
Je suis un joueur de jeux agiles de longue date. J’avais découvert le jeu agile grâce à l’XP Game en 2009. J’ai ensuite participé au pilote de l’Agile Playground Paris en 2012 et ai commencé à animer mes propres jeux un an plus tard. Désormais je suis plus souvent en position d’animateur ou créateur mais il m’arrive encore de jouer.
Et malgré cet historique, je suis toujours un joueur médiocre. Celui qui se fait piéger, qui ne fait pas particulièrement gagner son équipe.
J’ai beau être un agiliste de longue date et dont c’est le métier, je me fais avoir aux jeux agiles, pire je deviens parfois l’inverse de ce que je prône.
Je mesure aujourd’hui à quel point cette posture est importante voir fondamentale pour bien faire mon métier d’agiliste.
Au delà de me permettre d’améliorer ma posture d’animateur, elle me permet surtout d’incarner les mauvais comportements qui entourent les projets sur lesquels je travaille, dans un contexte sécurisé.
Apprenons en plus sur les jeux agiles, les comportements d’agiliste et comme les jeux peuvent nous permettre de vivre notre dark side.
Vous avez sûrement déjà entendu les mots facilitation graphique, pensée visuelle et intelligence collective ?
Vos réunions sont interminables, les prises d’actions sont in-existantes ou douloureuses, vous constatez des problèmes de communication et de représentation de l’information ?
Je vous propose un petit déjeuner pour démystifier tout cela et partager avec vous ma boite à outils
Actuellement, j’accompagne un programme IT d’une quarantaine de personnes autour d’une transformation agile à l’échelle.
Avec le manager de l’équipe et des représentants des collaborateurs, nous avons décidé de structurer le groupe autour de plusieurs équipes pluridisciplinaires et capables de livrer des fonctionnalités de façon autonomes : des feature teams.
Elles ne sont pas dédiées à une fonctionnalité ou un objectif particulier, elles se répartissent les éléments du backlog au fur et à mesure, sans spécialisation fonctionnelle.
Les membres de ces équipes, qui ne se connaissent pas ou peu, vont devoir travailler ensemble à livrer des éléments de valeur de façon efficace.
L’enjeu : créer des identités d’équipe.
Dans la catégorie « outils du coach » pour la résolution de problèmes, vous connaissez peut-être les « 5 pourquoi » afin d’aller détecter la cause racine d’un problème plutôt que d’en rester au symptôme.
Dans cet article je vais essayer de montrer en quoi cette technique est plus efficace que la technique des « 1 pourquoi » mais moins que les diagrammes de boucles causales pour résoudre les problèmes complexes.
Je vais partir d’un exemple avec un Scrum Master qui vient me voir parce que son daily meeting est inefficace : un problème simple au premier abord et bien connu dans la communauté agile.
Le symptôme du problème, la face visible de l’iceberg que je vous propose pour la démonstration : les développeurs font du reporting au PO et c’est inintéressant pour tout le monde, même le PO.
Nous allons donc voir 3 techniques pour résoudre ce problème a priori simple : les « 1 pourquoi », les « 5 pourquoi », les diagrammes de boucles causales. Lire la suite
Le kickoff est l’un des éléments les plus importants pour la réussite d’un coaching d’équipe. Il représente la rencontre officielle entre le coach et l’équipe qu’il va accompagner sur les prochains mois. J’attache une grande importance à cet événement car je considère qu’il contribue, avec le cadrage, à plus de 50% de la réussite du coaching de l’équipe. Le kickoff apporte la légitimité au coaching, de l’engagement et de l’alignement de la part de l’équipe. Il permet de créer les meilleures conditions pour le coaching. Lire la suite
On ne compte plus le nombre d’ouvrages qui font le constat d’un environnement de travail difficile, parfois conflictuel, artificiel, orienté vers la recherche de la performance individuelle et nécessitant des trésors de diplomatie et de talents politiques pour survivre.
Mais plus rares sont les travaux qui proposent des clés de lecture de ce phénomène en identifiant les compétences que chacun pourra développer pour faire changer la donne. Radical collaboration de Jim Tamm et Ronald Luyet me parle car il associe analyse comportementale et capacité collective pour créer une culture de la coopération en entreprise fondamentalement différente.
( Pour un respect de la vie personnelle et professionnelle de mes clients, les noms des protagonistes ont été modifiés)
Lors de mes deux précédents billets, je vous ai raconté mon expérience de coaching avec l’utilisations des pratiques narratives lors d’un accompagnement de manager. Mon intention avec ce troisième billet sur ces pratiques est de montrer que le coach agile, en ce qui me concerne, est un véritable coach et ne doit pas être un expert en méthodes agiles. C’est bien l’un des points de souffrance que les coachs agiles peuvent avoir : être considérés comme des experts, comme des consultants intervenant en posture haute, comme des sachants. Ce point de vue sur le métier de coach agile est un point de blocage à lui seul pour un véritable accompagnement.
Les personnes demandeuses d’accompagnement racontent leur histoire, voire leurs histoires de vie. Des histoires dans lesquelles elles sont auteurs, d’autres dans lesquelles elles sont personnages. Et en 15 ans d’accompagnement j’ai remarqué que, dans au moins 90% des cas, les points de blocage provenaient de la seconde catégorie d’histoires. Ce type d’histoires où ton manager te répète tellement de fois que « tu es nul », que tu finis par t’identifier à ce « je suis nul ». Est-ce pour autant la réalité ? Bien sûr que non. Lire la suite
Meilleurs voeux pour cette nouvelle année ! En espérant que ce petit partage puisse contribuer un tout petit peu à votre réussite…
J’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle, de vivre dans des entreprises dynamiques, en mouvement, aux manettes de leur transformation.
Pour différentes raisons, ces structures ont entrepris des virages stratégiques, effectué des pivots. Le déclencheur le plus répandu était l’ambition de développer son chiffre d’affaire, sa part de marché.
Plan triennal, avenir 2022, chantiers stratégiques : le vocabulaire change, mais les fondations sont identiques. L’approche classique vise à identifier des axes de renouvellement de l’offre et à les traduire en objectifs pour les différentes entités de l’entreprise et pour les différents collaborateurs, puis à mesurer la mise en oeuvre. Voyons les limites de l’exercice. Lire la suite
