Rachat d’une start-up : un retour d’expérience à travers 6 moments clés de l’adaptation de l’organisation au produit

Dans la vie de chaque entreprise, certains événements sont opportuns pour repenser son organisation.
Parfois imposées par des contraintes extérieures, les réorganisations sont souvent subies par les collaborateurs. Ces derniers s’adaptent en acceptant la fin d’une situation, à des rythmes différents et de façon différente, jusqu’à se projeter à nouveau dans le futur, ou quittent l’entreprise pour d’autres horizons. Ce mécanisme est décrit par Elizabeth Kübler Ross, psychiatre et psychologue, dans la courbe du deuil / courbe du changement.

C’est l’un de ces événements qui bouleversent une entreprise que nous avons vécu lorsqu’ une startup, après son rachat par un grand groupe français, a sollicité Goood! pour l’accompagner dans la mise en place d’une nouvelle organisation.
Deux ans après, nous prenons un peu de recul pour partager 6 moments clés qui ont permis, selon nous, à l’entreprise et à ses collaborateurs, d’avancer pas à pas dans la transformation.

Dans les starting blocks, les questions se multiplient, l’impatience monte !

Comment faire pour embarquer les collaborateurs, ceux qui produisent la valeur de l’entreprise, dans ce changement organisationnel d’ampleur qu’ils n’avaient pas imaginé en rejoignant la startup à ses débuts ?
Comment changer sans mettre en danger le produit qui émerge sur le marché ? Comment définir une nouvelle organisation sans ralentir l’adoption du produit et la mise sur le marché de nouveaux services aux utilisateurs ?
Comment enclencher rapidement la mise à l’échelle de l’organisation pour répondre aux enjeux de massification de l’adoption de l’offre existante et de développement de nouveaux marchés, services et partenariats ?

A ces préoccupations s’ajoute celle d’un produit qui deviendrait le reflet de l’organisation (loi de Conway). Nous démarrons donc l’accompagnement au changement avec comme défis d’adapter l’organisation au produit, pas le contraire, et de faire en sorte que l’organisation produit soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise.

#1 Quand tout bouge en même temps !

La mission d’accompagnement démarre avec la demande des sponsors, fondateurs de la startup devenus membres du comité exécutif de la filiale créée: “Mettre en place des Features teams”.
La mise en place de modèles organisationnels qui fonctionnent ailleurs est fréquemment utilisée à tort comme une baguette magique. Cependant, nous avons la conviction chez Goood que construire une organisation produit performante est un travail sur-mesure.
Par conséquent, nous convenons de démarrer par un diagnostic en allant à la rencontre des collaborateurs.

Pour cela, nous utilisons trois techniques bien connues des product owners et des product designers :

  • Des interviews, à l’image de l’étape Empathize dans le Design thinking. Nous en réalisons une vingtaine en nous attachant à considérer un panel suffisamment diversifié de collaborateurs (équipes de développement bien sûr, mais aussi ceux qui gravitent autour : offre, delivery, marketing, vendeurs, support client, etc. ). Nous travaillons aussi le questionnement pour nous assurer de ne pas biaiser cette récolte d’informations (cf. The Mom Test).
  • Du vis ma vie, pour nous imprégner de l’ambiance, de la culture, observer les comportements individuels et collectifs et écouter les messages portés par le management.
  • Des échanges informels en tête à tête ou en petits groupes autour de la machine à café, un bon moyen de capter des signaux faibles pour compléter l’image de l’organisation que nous sommes en train de nous faire.

Une mine d’informations qui nous permet de prendre conscience de l’ampleur et de la complexité des changements : tout le système bouge en même temps !

  • Le produit, que les premiers clients ont largement adopté, est dans sa phase de croissance et la prochaine étape consiste à en massifier l’adoption (cf. Crossing the Chasm de Geoffrey A Moore).
  • Avec l’intégration rapide d’acteurs du grand groupe, l’embauche de collaborateurs venant d’horizons divers et le départ de certains acteurs historiques, la culture d’entreprise est en plein bouleversement.
  • Le besoin est très prégnant d’entamer une réflexion stratégique profonde sur les ambitions, les objectifs, les stratégies et les priorités pour redonner du sens et la direction à suivre.
  • De nouveaux enjeux font surface comme conquérir de nouveaux marchés, nouer des partenariats, soutenir l’image et la notoriété.
  • Certains processus métier doivent être rationalisés parfois pour prendre en compte l’existant du grand groupe et surtout pour être en capacité d’assurer la mise à l’échelle.

Si ces différentes problématiques décuplent notre intérêt de coachs pour la mission confiée, il est dès lors évident pour tous que les Feature teams ne sont pas la baguette magique pour les traiter toutes.
Ce constat partagé avec nos sponsors, ces derniers prennent la décision de se concentrer sur deux aspects:

  • Structurer des équipes produit agiles de façon à maximiser la livraison de valeur, augmenter l’impact utilisateur et ainsi franchir le seuil d’adoption de masse,
  • Travailler les éléments de stratégie pour clarifier suffisamment l’étoile du nord des équipes produit et assurer l’alignement entre produit et stratégie.

#2 Comment repérer l’étoile du nord ?

Parce que l’identité de l’entreprise vient de changer (nouveau nom, nouveau logo, nouveau comex, etc.) et que, comme l’a écrit P. Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”, à ce moment, il nous semble essentiel de commencer par avoir un langage commun pour décrire en quoi consiste pour eux l’entreprise.

Nous réunissons donc le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et des collaborateurs historiques (les dinosaures de la startup 😊) pour une séquence de trois ateliers : Brand sprint, Vision et Value Proposition.

A l’issue de ces premiers ateliers, l’idée abstraite de chacun est devenue quelque chose de concret partagé de tous qui permettra par la suite de mobiliser les collaborateurs et sera employé dans de nombreuses communications.

#3 Les équipes partent en mission !

Pour impliquer les collaborateurs dans le changement d’organisation et s’assurer ainsi leur adhésion, les sponsors nous donnent alors carte blanche pour laisser les collaborateurs inventer leurs propres structures d’équipes.

Pour cela, nous commençons par un Meddlers game (Management 3.0) pour co-construire les équipes produits en les faisant discuter sur la valeur qu’apporte chacune aux clients finaux, aux autres équipes ou à l’entreprise ainsi que sur leurs dépendances, les risques et les avantages. Nous posons toutefois quelques contraintes:

  • pour s’assurer d’avoir une organisation orientée vers le client final, les impact teams doivent être favorisées sur les feature teams et sur les component teams,
  • chaque équipe doit regrouper toutes les compétences pour accomplir sa mission en autonomie,
  • les interdépendances doivent donc être minimisées,
  • la taille des équipes doit être limitée à 8.

Pour favoriser l’appartenance de chacun à son équipe, un atelier Identités d’équipes est ensuite utilisé afin de concrétiser la valeur apportée par chaque équipe dans une mission formalisée en deux ou trois phrases, un nom d’équipe et un totem (l’inspiration nous vient de Greg https://blog.goood.com/2019/04/24/pour-creer-une-identite-dequipe-le-totem/).

Ce moment marque pour l’organisation le coup d’envoi de la mise en place des équipes produit et le renforcement de son orientation vers les clients finaux.

#4 Favoriser la montée en puissance…

Pour chaque équipe produit identifiée arrive alors le moment de mettre le pied à l’étrier et d’apprendre à travailler autrement. Scrum se déploie dans les équipes, nous les formons et les accompagnons à mettre en place les cérémonies, le flux de travail et le management visuel.

Des initiatives complémentaires visent à assurer la cohérence entre les équipes : les PO challenges, pour propager et aligner les connaissances des product owners, ou encore la Fridebt, qui consiste à réserver le temps du vendredi à rembourser la dette technique du produit.

A ce stade on constate une amélioration notable de la communication entre les équipes produit et les équipes connexes (sales, delivery, marketing, etc.), une augmentation de leur satisfaction et une accélération de la mise sur le marché de nouvelles fonctionnalités sur le cœur de métier du produit.

#5 Et la magie opère …

Mais le produit évolue-t-il vraiment dans le sens de la nouvelle stratégie ? A ce stade rien n’est moins sûr !

Il est donc temps de se préoccuper de l’alignement entre les priorités des intentions stratégiques du codir et celles des sujets portés par les product owners des équipes produit.

Pour permettre cet alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise, nous commençons par animer un atelier collaboratif pour aider le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et les product owners des équipes produit à identifier les OKR (Andy Grove & John Doerr) de niveau entreprise.

Cet atelier est suivi d’un second pour décliner les OKR au niveau des équipes produit.

Et à partir de là, la priorisation des sujets dans les équipes produit se fait en cohérence avec les KR définis, ce qui permet d’une part d’assurer l’alignement des évolutions produit et d’autre part de donner du sens aux équipes produit.

#6 Aux heures de grande écoute, toute l’entreprise s’en mêle !

Après 5 mois, les équipes produit et l’ensemble des personnes impliquées dans cette transformation d’organisation vivent un grand moment de fierté (de stress aussi !) quand la décision est prise de mettre en place une revue d’itération intégrée.
Les équipes produit présentent à toute l’entreprise, chacune à son tour, les incréments de produits réalisés pendant l’itération.
Cette revue donne de la visibilité concrète à ce qui a été réalisé et une mesure objective de l’avancée de KR et permet aux équipes produit de recueillir des feedbacks.
Dès lors, ces revues d’itération seront maintenues un vendredi sur deux.

Ce moment marque également la mise en place d’une boucle d’amélioration continue de l’organisation puisque nous animons la première rétrospective cross équipes.

Et si on voulait aller plus loin ?

Pour que la méthodes des OKR ait encore plus de sens, nous aurions pu :

  • approfondir les OKR afin d’avoir, au niveau des équipes produit, plus d’objectifs centrés clients finaux que d’objectifs centrés business,
  • accompagner les managers pour qu’ils se concentrent sur les objectifs stratégiques et permettent aux équipes produits de trouver leurs propres solutions,
  • fonctionner avec des OKR glissants sur une période de temps, plutôt que d’être calés sur l’année, ce qui permet de garder une visibilité constante sur la priorisation de la roadmap et de favoriser l’adaptabilité au marché.

Afin de gagner en efficacité sur les priorisations des initiatives stratégiques, nous aurions souhaité leur apporter de l’aide pour faciliter l’alignement des membres de CODIR.

Avec la croissance rapide des équipes, les opérationnels ayant de l’expérience sont devenus naturellement des managers ; nous aurions souhaité les accompagner dans ce changement.

Chez Goood!, nous favorisons les transformations sur-mesure, qui font sens pour l’entreprise et ses collaborateurs, pour un impact durable.
Pour que le changement opère dans un système complexe, nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de :

  • faire émerger les solutions avec les acteurs terrain,
  • faire en sorte que l’organisation soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise,
  • procéder par des expérimentations,
  • mettre en visibilité les réalisations,
  • itérer pour progresser et ancrer les changements.

 

Fama Ndaw et Estelle Vantillard sont coachs produit et coachs agiles chez Goood!.

Photo by Mabacam on Foter.com

Conférence : Mon équipe ne voit pas le problème

Le 04 juin 2021, je donnais ma conférence « Mon équipe ne voit pas le problème » où je présentais ces situations dans lesquelles nous voyons un dysfonctionnement s’opérer devant nous (un bug client qui reste incorrigé longtemps, une équipe qui communique mal pendant les réunions, une équipe qui saute ses rétrospectives…). On observe donc ce dysfonctionnement, on en parle à l’équipe et la réponse obtenue ne nous convient pas (l’équipe minimise, elle esquive, elle se justifie…).

On retente alors de leur montrer le problème, de les convaincre, leur faire prendre conscience mais rien n’y fait.

L’objectif de cette présentation est de montrer les dynamiques en actions, les raisons potentielles qui nous font en arriver à ces situations sans issues.

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Mesurer l’impact pour ajuster la stratégie

Dans les grandes entreprises que nous avons l’habitude d’accompagner, nous observons que la vision stratégique se délite progressivement au fur et à mesure qu’elle se décline dans les différents silos que sont les pôles métiers. Chacun se focalise finalement sur ses propres indicateurs opérationnels et perd de vue la métrique la plus importante : la valeur promise aux utilisateurs par le produit dans sa globalité.(Les risques de la gestion de l’information en silos). Lire la suite

Retour d’expérience : Agilisation du cadrage

Vous êtes acteurs d’une transformation au sein de votre organisation et vous ne savez pas trop par où commencer ? Vous avez démarré une transformation agile en amenant de nouvelles pratiques aux équipes DSI et il vous est difficile de capter les métiers ? Certains frameworks agiles vous font peur et vous vous demandez s’il existe d’autres façons d’apporter de l’agilité dans votre organisation ?

Ce retour d’expérience va sans aucun doute vous intéresser !

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Retour d’expérience : comment nous avons continué à travailler pendant le 1er confinement (La suite)

Le 30 Avril dernier , nous « rencontrions » virtuellement notre client, Christophe, Responsable du centre agile IT au sein de la DSI d’une grande banque, pour faire le point sur son expérience du confinement et comment son équipe de coachs agiles (internes et externes) avait pu continuer sa mission auprès des équipes IT pendant ces deux mois « suspendus ». Lire la suite

Retour d’expérience : comment nous avons continué à travailler pendant le 1er confinement

En mai dernier nous avons eu l’occasion d’échanger avec Florent G., un client en charge de l’agilité et l’amélioration continue au sein d’un grand site web de l’immobilier. 

Les équipes de ce « pure Player » du web ont basculé en 100% télétravail pendant le premier confinement et j’étais curieuse de découvrir quels étaient les ressorts qui avaient permis la poursuite efficace de leur activité à distance alors que d’autres entreprises avaient tout arrêté.

Cet entretien a eu lieu en Mai dernier à l’issue du dé-confinement et au moment où l’entreprise mettait en œuvre une organisation « hybride ». 

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Comment aligner l’entreprise sur une stratégie commune afin que nos équipes aillent dans le bon chemin ?

Vous vous apercevez que votre entreprise à du mal à fédérer ses collaborateurs autour de sa stratégie engendrant un désalignement parmi les équipes avec des objectifs brumeux ?

Cela peut se traduire par une démotivation des équipes ne comprenant pas pourquoi elles font ce qu’elles font ou encore par des priorisations changeantes, voir par une incapacité des personnes à exprimer le ou les objectifs à atteindre.

Avez-vous entendu parler du Lean Portfolio Management (LPM) ? Non, ce n’est pas un gros mot !

 

L’objectif du LPM est de traduire la stratégie de l’entreprise à travers des objectifs clairement formulés via une ou plusieurs visions. Lire la suite

Le triangle de fer agile. Et les individus dans tout ça ?

Ces derniers temps, j’ai observé plusieurs projets valorisés pour leur agilité, à juste titre d’ailleurs : le livrable satisfaisait les utilisateurs, le périmètre avait été retravaillé, le produit avait été livré en un temps record, le budget avait été tenu. Une chose seulement est passé sous le tapis : les acteurs sur ces projets s’écharpaient, courraient après le temps, n’avait plus le temps de prendre du recul.

J’ai donc pensé qu’on ne regardait pas les bons indicateurs ou tout du moins tous les indicateurs. Et j’ai repensé au triangle de fer.

Triangle représentant le triangle projet périmètre, coût, budget

Nous autres agilistes avons l’habitude de présenter l’agilité au travers de la représentation du triangle de fer, autrement appelé triangle projet ou project management triangle.

En tant qu’agilistes, nous utilisons cette représentation pour expliquer la différence entre un projet “classique” et un projet “agile”.

Cependant et aux vues de mes observations récentes et celles qui me sont revenues en tête, il me semble que cette façon d’expliquer l’agilité masque d’autres variables et nuit à l’agilité.

J’ai donc décidé d’arrêter de parler de triangle de fer et de passer au pentagone de fer.

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Evaluer un coaching agile

evaluation coaching image

Chez Goood, il nous tient à coeur de veiller à la satisfaction de nos clients et d’améliorer  notre offre de coaching en fonction de leurs retours.

Dans ce cadre, il nous paraît indispensable de faire régulièrement un bilan afin d’évaluer le coaching mis en place.

Je vous partage dans cet article un template utilisé pour suivre nos missions de coaching, inspiré de modèles américains d’évaluation de formations (Modèle de KirkPatrick et modèle CIPP). Lire la suite

Design d’atelier de Story Mapping dans Klaxoon

Dans un article précédent, je vous parlais de mon appréhension des outils en ligne pour faciliter des ateliers.

J’ai donc eu l’occasion de designer un atelier en ligne pour effectuer un Story Mapping en 3 demi-journées.

Je vous propose dans cet article de vous expliquer ce qui m’a dérangé au démarrage avec Klaxoon, la vidéo de présentation du design de l’atelier et enfin ce qui s’est avéré agréable dans l’outil.

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