L’amélioration du portfolio, une porte d’entrée vers l’accompagnement du top management

Le top management qui désire un changement pour son entreprise va souvent faire appel à des coachs ou consultants pour le mettre en place. Il va s’installer dans le rôle du pilote et demander à ces prestataires d’exécuter un projet de transformation. Cette manière traditionnelle de mener un projet n’incite pas le top management à changer. Comment l’amener à essayer des pratiques agiles afin qu’il incarne mieux le changement qu’il souhaite pour son entreprise ? L’amélioration de la gestion du portfolio est une option intéressante.

Mon expérience de coach agile m’amène à croire qu’une transformation agile ne peut être un succès que si le top management est impliqué. Ainsi, lorsque je travaille au cadrage de la mission d’accompagnement, je réfléchis à une stratégie pour installer le top management (ou les décideurs du bon niveau) dans une ou plusieurs pratiques agiles. S’il m’est possible d’accompagner le top management sur au moins un sujet, cela veut dire que nos interactions ne se limiteront pas à du reporting de transformation mais qu’il aura l’occasion de vivre un changement à l’aide d’un vocabulaire, de pratiques et d’outils différents. L’amélioration de la gestion du portfolio est un sujet séduisant car en plus de répondre aux difficultés classiques de transparence et de collaboration dans les projets, il cache de nombreux concepts agiles que le top management peut découvrir et assimiler petit à petit.

Un portfolio agile sous entend des acteurs agiles en charge de sa gestion. Ils se préoccupent en priorité de créer de la valeur, alignée avec la stratégie de l’entreprise. A la différence d’un portfolio traditionnel, ils revoient régulièrement l’état du portfolio et se permettent d’ajuster les budgets plusieurs fois dans l’année afin de mettre l’énergie sur les sujets les plus importants.

Les vertues pédagogiques du portfolio agile

Voici une liste des principaux concepts que va découvrir le top management grâce au portfolio agile:

  • le management visuel et kanban
  • le découpage des projets en éléments plus petits délivrant de la valeur
  • le produit ou service en alternative au projet
  • les itérations
  • la priorisation par la valeur ou le coût du délai.
  • le produit minimum viable (MVP)

Gardez à l’esprit que ce n’est pas ces connaissances que le top management achète. Il souhaite à la base une gestion plus efficace de son portfolio. Ces concepts se trouveront sur son chemin au fur et à mesure de la conception du portfolio agile.

Le déclic grâce au management visuel

Le management visuel apporte une satisfaction immédiate (la transparence) et éveille de nouvelles possibilités.

Vous pouvez proposer à votre commanditaire de rendre visibles les projets dans un tableau Kanban à l’aide des colonnes A faire/ En cours / Terminé.
Il souhaitera probablement du détail sur les projets en cours auquel cas vous pouvez lui suggérer d’introduire de nouveaux états en remplacement de la colonne En cours.
En lui demandant combien de temps faut-il à un ticket “projet” pour traverser chaque colonne, peut être conclurez-vous qu’il faut plusieurs mois voire années pour basculer de l’implémentation à “Terminé”.
S’il cherche des alternatives à l’effet tunnel, vous pouvez lui parler du découpage de projets en sous-projets délivrant de la valeur régulièrement, des avantages à aller vers une considération produit plutôt que projet et même de commencer à créer des MVPs.
Lorsque son tableau kanban sera peuplé de petits éléments produits (à la place de projets), il aura probablement besoin de les prioriser.
Pour établir les priorités, mesurer ce qui a été livré, planifier mais aussi créer de l’alignement par rapport aux projets (ou plutôt produits), le top management sera sans doute intéressé par l’instauration de rendez vous où les équipes et le management pourront en discuter de vive voix. Dans SAFe, ces rendez vous interviennent tous les 3 mois environs et portent le nom de PI planning event.

Plus d’interactions avec un portfolio agile

Dès lors que l’on parle de produits ou de services à la place de projets, il est plus évident de mettre à contributions plusieurs équipes à la réalisation, même si celles-ci le l’avaient initialement pas prévu. Les dépendances ou contributions deviennent la règle dans la réalisation d’un produit et non plus des exceptions venant perturber le planning des équipes.

En partant du produit, plutôt que du projet, il devient plus simple d’investir sur son étude, d’y renoncer (si les hypothèses du MVP ne sont pas validées) et d’identifier les premières équipes qui vont démarrer la réalisation. Ces équipes contribuent ainsi au même but, le produit, et n’ont plus l’impression de contribuer à un projet d’une autre équipe. Ces équipes ne sont plus en charge de projets; elles sont formées en fonction de leur spécialité fonctionnelle ou technique. La nécessité de leur implication dans le produit sera réévaluée régulièrement. Ces équipes savent qu’elles doivent travailler avec d’autres équipes pour la réalisation du produit, qu’elles ont des cérémonies avec d’autres équipes pour s’aligner / se synchroniser / se coordonner pour la réalisation du produit.

Le top management pourra déléguer quant à lui la définition du produit, et le suivi de l’étude / la réalisation à un rôle beaucoup plus proche du produit (Epic owner dans SAFe par exemple). Cette personne sera en interaction forte avec l’ensemble des acteurs impliqués dans la construction du produit. Le top management pourra parcourir le portfolio avec l’ensemble des responsables produit / fonctionnalités / epics lors d’instance sur le portfolio management pour les évaluer et réaliser la priorisation d’items plus petits que les projets.

Conclusion

Bien souvent, le commanditaire d’une transformation (le top management), se positionne en pilote de la transformation, voyant celle-ci comme un projet lambda, à mener avec les outils habituels (KPIs). Pour aider le top management à sortir de cette posture et découvrir des pratiques agiles, l’amélioration du portfolio est un excellent “prétexte”. Ainsi, il ne suffit pas d’accompagner des équipes pour qu’une organisation devienne agile; il faut aussi remodeler le portfolio de “projets”, et cela touche toute l’organisation, le top management compris. S’il est prêt à participer à l’amélioration du portfolio, le top management n’est plus seulement le pilote de la transformation mais aussi un acteur du changement qui s’outillera, auprès du coach / consultant de pratiques différentes venant de l’agilité.

photo credit: Nomalite Nomalite – Noho™ double Currency wallet via photopin (license)

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