Cinq clés pour réussir son coaching agile

Au fil de mes missions, j’ai développé une certaine vigilance par rapport à des points qui me semblent essentiels à la réussite d’un coaching agile. Je vous livre dans cet article ces cinq clés qui m’ont aidé à démarrer un accompagnement dans de bonnes conditions, à tenir le cap durant la mission et à en réaliser la clôture. J’avance dans cet article que l’objectif du coaching n’est pas de rendre l’équipe agile mais de s’approcher d’un résultat que l’équipe s’est donné au moyen de l’agilité. Ces clés vous aideront donc non pas à mieux développer l’agilité dans l’équipe mais plutôt à créer les bonnes conditions pour que l’équipe teste et garde des pratiques agiles pour atteindre un résultat.

Je considère qu’un coaching agile concerne non seulement une équipe mais aussi son manager. Pour simplifier la lecture de cet article, je ne parlerai que de l’équipe mais cela sous entendra l’équipe avec son manager.

1. Un besoin et une demande clairs

Un coaching agile ne peut démarrer qu’avec une demande claire correspondant à s’approcher le plus possible d’un objectif de résultat précis. Une erreur classique est de considérer que devenir agile est la finalité (et que ça résoudra tous les problèmes puisque l’équipe a désormais des super pouvoirs). L’agilité n’est qu’une manière différente de travailler. Le coaching démarre donc avec un contrat de coaching où le client, l’équipe et le coach s’entendent sur l’objectif. Le coach doit aider son client et l’équipe à clarifier les objectifs qu’ils se donnent. Il peut par exemple utiliser des questions de type solution focus comme : Supposons qu’un coaching de quatre mois ait eu lieu, qu’a-t-il changé dans l’équipe, dans la production, dans les interactions avec le management et les autres équipes ? A quoi le voyez-vous ? comment le mesurez-vous ?

2. Une équipe engagée et protégée

Maintenant que la demande est claire, il est nécessaire qu’elle soit bien communiquée aux bénéficiaires du coaching. Le kickoff d’un coaching d’équipe est le bon moment pour rappeler la demande ainsi que les objectifs.

Comme toute l’équipe est là, c’est une bonne occasion pour construire une représentation commune des principales difficultés de l’équipes. J’utilise l’outil VSM pour questionner l’équipe sur son fonctionnement, l’enchaînement des activités, les temps d’attente et de travail effectif ainsi que les activités qui d’après elle, mériteraient d’être améliorées. Le travail sur la représentation commune des problèmes est important pour l’engagement de l’équipe car sinon, chacun n’a qu’une vision partielle de la chaîne de valeur avec sa propre interprétation des difficultés de l’équipe.

Il est essentiel de s’assurer des bonnes conditions du coaching et de rappeler au client et à l’équipe que le coaching ne doit pas se faire en “best effort”. L’équipe doit pouvoir prendre du temps pour travailler sur des sujets d’amélioration et changer ses habitudes. Le management doit donner les bons signaux à l’équipe et l’encourager à prendre ce temps pour s’améliorer.

3. Un engagement de moyen et pas de résultat

Le coach n’a qu’un engagement de moyen. Il n’est pas responsable des résultats de l’équipe car sinon il deviendrait lui-même un acteur sur les résultats au détriment de la mission d’accompagnement. Ainsi, après son départ, l’équipe aura peut-être produit de bons résultats et découvert des outils et des pratiques de l’agilité mais n’aura pas acquis les habitudes qui lui permettront de rester performante. Le coach doit s’assurer des bonnes conditions, discutées plus haut, pour démarrer un coaching. Dès lors qu’un coaching est lancé, il va rencontrer régulièrement l’équipe pour l’aider à s’approprier des pratiques agiles par rapport aux difficultés qu’elle rencontre. Il ne doit pas “attendre l’équipe” et veiller à ce que les rencontres soient régulières. Il participe à la plupart des cérémonies, en tout cas au début, et créé des moments / nouvelles habitudes d’amélioration continue. Même si l’impact sur le résultat n’est pas immédiat, l’équipe et le coach doivent pouvoir ressentir les effets du coaching sur la manière de travailler de l’équipe et une certaine forme de motivation.

Parfois, une équipe n’a pas besoin de grande chose pour sortir d’un état de blocage et redevenir performante. J’ai rencontré cette situation une fois où le kickoff du coaching a été un électrochoc pour une équipe qui avait de grandes difficultés à faire ses mises en production. A partir du moment où la prise de conscience a été partagée dans l’équipe et que ses membres ont pu parler de leurs difficultés, des solutions efficaces n’ont pas mis longtemps à voir le jour. Le coach n’a qu’un engagement de moyen et n’a pas à s’octroyer cette victoire.

A l’inverse, il peut arriver qu’une équipe change ses priorités (pour la production par exemple), qu’il n’y ait pas un soutien suffisant du management pour le coaching et de manière générale que le système représenté par l’équipe et ses acteurs périphériques résiste avec force au changement. Là encore, le coach n’a qu’un engagement de moyen. Il n’est pas responsable des résultats de l’équipe mais peut malgré tout apprendre de cette expérience. Il est de la responsabilité du coach de chercher de l’aide au travers de ses pairs (intervision et co-développement) ou de son superviseur pour identifier les facteurs qui contribuent à l’homéostasie pour pouvoir agir dessus.

4. Le coach n’est ni l’ami ni l’ennemi de l’équipe

Le coach ne fait pas partie de l’équipe (du système). Il n’a pas besoin de se faire accepter comme l’un de ses membres. Sa mission est d’accompagner une équipe vers un changement qui lui donnera plus de chance d’atteindre son objectif. Ainsi, le coach pourra amener l’équipe sur un terrain difficile, en mettant à jour des conflits larvés ou en déstabilisant l’équipe / le système en l’aidant à mettre en surface ses dysfonctionnements. Il est probable qu’il n’apparaîtra pas comme l’ami de l’équipe sur ce type d’intervention. A l’inverse, il lui faudra prendre garde à certains rôles dans lesquels pourraient se glisser des membres de l’équipe, notamment le “séducteur” qui va rechercher l’amitié ou la reconnaissance du coach. Ainsi, la satisfaction / l’insatisfaction de l’équipe (ou de certains membres) ne sont pas des indicateurs suffisants de la réussite ou de l’échec d’un coaching.

5. La progression de l’équipe

Le coach aide l’équipe à prendre conscience du chemin parcouru, au milieu et à la fin du coaching. A l’aide de ses questions, il les fait revenir sur leurs difficultés, les pratiques qu’ils ont expérimenté et décidé de garder. Le coach les questionne également sur la progression sur les résultats et la perception de ces progrès par leurs clients et le métier.

Le coach peut être satisfait de son coaching s’il devient évident pour l’équipe et lui que les nouvelles pratiques agile qu’il a amenées, sont utiles à l’équipe et qu’elles ont un réel effet sur les résultats. Le coach doit aussi se préoccuper de la pérennité de l’amélioration continue en impliquant dès le début le manager sur le sujet et en consacrant un peu plus de temps au Scrum Master (ou à défaut un influenceur de l’agilité dans l’équipe) pour l’aider à progresser dans cette activité. Ce dernier ainsi que le manager seront les meilleures personnes pour guider l’équipe sur le chemin de l’agilité (ou bien l’en écarter).

Le coach peut se rendre compte à un moment donné que le coaching peut prendre une orientation différente par rapport à un problème important qui n’avait pas été identifié dans le cadrage. Il peut proposer au commanditaire une stratégie différente, qui conduira à des attentes de résultat différentes.

Conclusion

La réussite d’un coaching passe avant tout par la réussite du coaché (l’équipe). Même si le coach n’a qu’une obligation de moyen, le cadre et les moyens qu’il amène doivent permettre à l’équipe de progresser vers les objectifs qu’elle s’est donné. Le coach doit surveiller constamment si les conditions du coaching sont bonnes et dans le cas contraire, agir pour qu’elles soient de nouveau propices ou bien proposer au commanditaire d’arrêter le coaching.

Il serait dommage de croire que la réussite d’un coaching agile tienne au fait que l’équipe soit devenue agile. Il vaut mieux considérer le succès d’un coaching à partir des résultats que l’équipe est désormais en capacité de produire à l’aide de pratiques agiles ainsi que de la nouvelle dynamique d’amélioration continue en place. Notre Agile Rocket Guide détaille la démarche d’accompagnement pour donner les meilleures chances de succès à la transformation.

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