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À vouloir tout faire on ne fait rien ! Boucles systémiques 1/3

Nous avons modélisé dans notre précédent article les conséquences systémiques des injonctions du big boss à en demander toujours plus à des équipes pourtant déjà débordées.

Le modèle systémique proposé est une façon parmi d’autres d’appréhender ce problème. Nous avons volontairement mis en exergue les comportements qui induisaient des boucles de renforcement de l’injonction initiale. D’autres actions ou garde-fous sont probablement à l’œuvre dans votre organisation qui viennent tempérer cet emballement néfaste.

Nous vous proposons dans ce premier article les 3 premières clés qui permettent de réguler ces fameuses boucles. Nous les utilisons à GoooD! Car elles ont fait leurs preuves chez nos clients. Nous nous focaliserons sur celles qui sont à la main du middle management et des équipes.

 

Faire ce qui est utile…

Première clé : questionner chaque demande par rapport à sa valeur et son adéquation avec la stratégie de l’entreprise. L’idée n’est pas nécessairement de remettre systématiquement en question le bien-fondé de la demande. Mais faire s’interroger le big boss sur cet aspect valeur peut lui permettre de prendre un peu de recul et lui éviter de prendre des décisions dans l’urgence ou en manquant d’informations tangibles. Il existe plein d’outils pour aider à prioriser : les cercles de Covey pour se focaliser sur ce qu’on contrôle vraiment et ainsi éviter les initiatives qui ne seraient que des vœux pieux ; la matrice d’Eisenhower ou encore le Weigthed Shorstest Job First (WSJF) du Scaled Agile Framework (SAFe). On évitera ainsi à l’entreprise de s’engager dans des travaux coûteux ou qui risquent de ne pas aboutir. Toutes les initiatives doivent passer au crible de cet ordonnancement en fonction du Retour sur investissement (ROI), qu’il s’agisse d’une nouveauté (une évolution) ou de la résorption de la dette dont la valeur se situe dans la réduction des risques plutôt que dans la création de nouveaux revenus.

Faire ce que l’on peut faire…

Une bonne façon de maximiser ce ROI, est de découper le besoin et en se focalisant sur ce qui apporte le plus de valeur pour le moindre coût. Mécaniquement, ces parties verront leur priorité fortement remonter et peut-être oubliera-t-on même ce qui n’apportait que peu de valeur. Un tel découpage au niveau du portefeuille de projets sonne le glas d’une pratique courante consistant à gonfler au maximum l’enveloppe budgétaire d’un projet pour y inclure tout et n’importe quoi, tant il est difficile de revenir solliciter une rallonge.

Découper au plus bas niveau minimise le risque d’erreur et améliorer la prédictibilité des estimations, renforçant la confiance en soi de l’équipe et donc la confiance du management et en particulier du big boss.

Faire ce que l’on peut finir…

Même lorsque le calcul du retour sur investissement a permis de statuer qu’un projet était nettement plus prioritaire qu’un autre, on a toujours tendance à tout démarrer en parallèle pour contenter tout le monde, du moins au départ… Tout le monde ne monte pas dans la même chenille à la fête foraine ! On fait la queue et lorsque le forain a un peu d’expérience et des moyens de mesure, il est capable de dire combien de temps il reste avant de pouvoir monter, y compris en anticipant le fait que certains bénéficient de coupe-file. Pourquoi ne pas faire de même avec les projets ? Il suffit d’imposer une limite de WIP sur le Kanban du portefeuille et de calculer le Cycle Time des catégories de projets, grâce au Cumulative Flow Diagram. Gérer les files d’attente dans les parcs de Walt D. ou un portefeuille de projets procède essentiellement des mêmes principes de gestion de flux.

 

Dans nos prochains articles, nous aborderons d’autres boucles du système.

Auteur : Soraya

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