Expérience de coaching: utilisation des pratiques narratives pour débloquer une équipe.

( Pour un respect de la vie personnelle et professionnelle de mes clients, les noms des protagonistes ont été modifiés.)

Lors de mes deux précédents billets, je vous ai raconté mon expérience de coaching avec l’utilisations des pratiques narratives lors d’un accompagnement de manager. Mon intention avec ce troisième billet sur ces pratiques est de montrer que le coach agile, en ce qui me concerne, est un véritable coach et ne doit pas être un expert en méthodes agiles. C’est bien l’un des points de souffrance que les coachs agiles peuvent avoir : être considérés comme des experts, comme des consultants intervenant en posture haute, comme des sachants. Ce point de vue sur le métier de coach agile est un point de blocage à lui seul pour un véritable accompagnement.

L’année dernière, une équipe que j’avais accompagnée (David, Magali, Renan, Mickaël, Sabrina) me demande d’assister à leur rétrospective. David, le Scrum Master, sent un blocage dans l’équipe mais n’arrive pas à le faire exprimer. J’accepte cette invitation.

Quelques jours après, j’arrive donc dans la salle réservée à la rétrospective. David ouvre la cérémonie et présente la démarche de la Starfish. J’observe attentivement et j’écoute activement ce qui se passe lors de cette heure. A la fin de la rétrospective, un plan d’action est validé. Mais à l’attitude des équipiers, il est évident que quelque chose ne fonctionne pas dans le processus relationnel de l’équipe. David me demande ce que je pense du plan d’actions. Alors même qu’il serait très facile de critiquer ce plan avec toute bienveillance, j’en profite pour entamer une série de conversations externalisantes :

Loïc : A votre avis, qu’est-ce que ces actions nous apprennent sur l’équipe ? (Un grand silence s’installa dans la salle).

Magali : Qu’est-ce que tu veux dire ? Je ne comprends pas.

L. : Qui pourrait m’expliquer en quoi ces actions vont rendre votre futur différent ?

Ma. : En fait, elles ne serviront à rien. (Tout le reste de l’équipe opina de la tête).

L. : Pourquoi avoir validé ce plan d’actions ?

David : parce qu’à la fin d’une rétrospective, il faut avoir un plan d’actions.

Sabrina : De toute façon, cette rétrospective ne sert jamais à rien. On ne fait jamais rien derrière.

L. : Sabrina, qu’est-ce qui te fait dire que la rétrospective ne sert à rien ?

S. : C’est simple. Lors de la dernière rétrospective, on avait déjà dit d’être tous présents pour nos mêlées quotidiennes. Et rien n’a été fait. Et on reprend comme action d’être tous présents aux mêlées quotidiennes. On se fout de la gueule du monde.

L. : Si j’ai bien compris, vous prenez des actions que vous ne mettez pas en place. Comme elles n’ont pas été mises en place, à la rétrospective suivante vous les validerez à nouveau comme actions à prendre. C’est bien cela ?

S. : Oui, c’est ça.

L. : Qu’attendez-vous de moi ?

Mickaël : Je ne sais pas. Je ne sais même pas pourquoi David t’a invité.

Renan : Oui c’est vrai. Et on n’a même pas été prévenus que tu venais. De toute façon il va encore dire que « nous ne sommes pas une équipe ». (La tension était palpable.)

L. : David, peux-tu m’expliquer ce que Renan vient de dire ?

D. : Je trouve qu’il n’y a pas de respect. Oui on n’est pas une équipe. Sinon on serait tous à l’heure pour les mêlées. On arriverait à livrer fréquemment et rapidement. Alors on fait quoi maintenant ?

L. : Pour les autres, ça vous fait quoi ce diagnostic de David ?

R. : C’est toujours la même chose. Moi ça m’irrite. Je ne vois pas en quoi être présent aux mêlées ou quoi que ce soit d’autre, que tout ça, ça veut dire « être une équipe ».

Mi. : Je suis d’accord. Ce n’est pas ça le problème.

L. : Mickaël, tu viens de prononcer le mot problème. Penses-tu que vous avez un problème en tant qu’équipe ?

Mi. : Je ne sais pas. En tout cas, on peut s’améliorer mais mettre la pression pour y arriver, ça ne sert à rien.

L. : Magali et Sabrina, voulez-vous m’aider à approfondir la situation. Pouvez-vous me raconter une anecdote qui reflète pour vous le problème principal de l’équipe ?

S. : Je ne sais pas trop quoi dire.

Ma : Peut-être ce qui s’est passé mercredi.

S. : Oui peut-être.

L. : Bien, je suis très curieux de savoir ce qui s’est passé mercredi. Pouvez-vous me raconter l’histoire ?

S. : Lors de la mêlée, nous n’étions pas tous à l’heure. Et comme d’habitude, David a rappelé les troupes à l’ordre. Et Mickaël a commencé à protester que de toute façon « ça ne sert à rien ». Et tout le monde en a marre.

L. : Marre de « quoi » ? des réunions ?

Ma. : Non des « ça ne sert à rien ». On l’utilise tous trop souvent je pense.

S. : Oui, c’est ça.

L. : Pensez-vous que ce « ça ne sert à rien » est le problème de l’équipe ?

D. : Je ne sais pas. Oui peut-être.

R. : En tout cas, ça frustre tout le monde.

L. : Renan, j’entends bien que cela te frustre, comme Magali et Sabrina. Mickaël et David, êtes-vous également frustré par « ça ne sert à rien » ?

Mi et D. : Oui.

L. : Comment caractériseriez-vous « ça ne sert à rien » ? Comment voulez-vous nommer ce problème ?

S. : Moi j’ai un mot qui me vient. C’est « résignation ».

L. : Est-ce que « résignation » convient à tout le monde ?

Équipe : Oui.

D. : J’aime bien « Résignation ». Ça me convient mieux que « ça ne sert à rien ».

L. : Bien, et est-ce que « Résignation » fait partie de l’équipe ?

D. : Non. On n’en veut pas…

Nous analysons ensuite comment « Résignation » fonctionne. L’équipe s’engage sur trois actions à mener sur l’itération suivante pour diminuer ses effets sur l’équipe. La figure suivante dresse la cartographie des conversations externalisantes de cette équipe.

cartographie conversations externalisantes - équipe
Fig.1 : Cartographie des conversations externalisantes, Équipe Profile, rétrospective sprint 10.

Conclusion

Je revois l’équipe quelques mois après. La rétrospective à laquelle j’avais participé leur avait permis de conscientiser le problème et de prendre les actions nécessaires pour le réduire. L’indicateur de « Santé de l’équipe », n’a eu de cesse d’augmenter au courant des itérations suivantes. Externaliser le problème leur a permis de faire corps, de faire unité.

Coach agile et Coach ont beaucoup d’intérêt à rapprocher leurs différentes pratiques. Considérer une équipe, voire à plus grande échelle l’organisation, comme une entité autonome avec sa propre pensée et son propre modèle mental, nous permet aujourd’hui d’accompagner celles-ci avec les outils des coachs. Un nouveau monde de possibilités s’ouvre non seulement aux coachs, mais aussi aux accompagnés, qu’ils soient individus ou équipes, pour qu’ils se redéfinissent par eux-mêmes.

 

Comment scratcher son plan stratégique ? La recette traditionnelle

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année ! En espérant que ce petit partage puisse contribuer un tout petit peu à votre réussite…

J’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle, de vivre dans des entreprises dynamiques, en mouvement, aux manettes de leur transformation.

Pour différentes raisons, ces structures ont entrepris des virages stratégiques, effectué des pivots. Le déclencheur le plus répandu était l’ambition de développer son chiffre d’affaire, sa part de marché.

Plan triennal, avenir 2022, chantiers stratégiques : le vocabulaire change, mais les fondations sont identiques. L’approche classique vise à identifier des axes de renouvellement de l’offre et à les traduire en objectifs pour les différentes entités de l’entreprise et pour les différents collaborateurs, puis à mesurer la mise en oeuvre. Voyons les limites de l’exercice. Lire la suite

Votre organisation survivra-t’elle à l’auto-destruction des modèles d’affaires?

« Start up, Scale up, Screw up » n’est pas le titre du nouveau film de Quentin Tarantino mais celui du nouveau livre de Jurgen Appelo (sortie prévue pour avril 2019). Le dernier mot de ce titre est évocateur. Oui, trouver un modèle d’affaires qui fonctionne durablement n’est pas chose aisée. Je suis convaincu que vous ne voulez pas que votre entreprise finisse comme 90% des start-ups: en échec (source tirée du site internet Wydden.com).

Pourquoi un taux d’échec si important ? Pourquoi est-il si difficile de trouver un modèle d’affaires durable?

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Surcharge pour tous !

En ce jour de pont du 1er novembre, j’ai le temps d’écrire ce billet de blog : beaucoup de personnes avec qui je pourrais avoir des interactions sont en vacances, les clients que j’accompagne sont en congés, le monde du travail se repose après une rentrée surchargée.

Et à chaque période de vacances scolaires, à chaque rentrée, chaque année, c’est toujours la même chose : les pics de charge de travail succèdent au pics de baisse de travail qui succèdent aux pics de charge de travail, etc… avec comme une impression de déjà vu.

Tiens, et si on était dans un système qui auto-entretenait le problème ?

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Un ADKAR sinon rien ! #changemanagement

Le modèle ADKAR pour structurer la pédagogie du changement : une approche intéressante pour manager sa transformation agile, accompagner la mise en place d’une nouvelle organisation ou faire évoluer sa culture managériale.

Lorsque votre équipe ou votre entreprise fait face à une nécessité de changement, les grains de sables sont nombreux pour gêner, freiner, voire empêcher la transformation opérationnelle, générer épuisement et frustration au sein du management et des collaborateurs. Les acteurs en charge d’initier le changement mettent alors des patchs, font des petits pas à droite, à gauche mais n’ont pas l’impact qu’ils souhaiteraient pour créer une belle dynamique d’évolution.

 

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Nourrir la dynamique de groupe

Le coach agile aide les managers à encourager l’intelligence collective. Il transmet pour cela quelques concepts et outils sur la dynamique de groupe.

Sans prétention à l’exhaustivité et sans entrer dans le détail de chaque item, ce court article rassemble quelques inspirations fréquemment utilisées dans nos coachings, en vous procurant les références pour approfondir chaque sujet…

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Décider ET exécuter…ET décider…ET

Manager, c’est prendre des décisions, et c’est ensuite s’assurer de leur bonne exécution.

Comment le processus de décision peut-il soutenir l’agilité de l’organisation ?

Cet article amène quelques éléments de réflexion en rapprochant un modèle de management proposé par Ichak Adizes, une vision systémique et des exemples issus du framework de mise à l’échelle SAFe…

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Comment tester une chaine d’applications ?

Il y a deux ans, on m’a proposé la mission suivante : réduire le temps d’intégration des composants d’une chaîne d’application à un mois, ce qui sous-entend disposer d’une capacité à tester efficacement l’ensemble de cette chaine. Je prends enfin le temps de vous parler de cette expérience, de l’organisation et outils des utilisés. Lire la suite

L’age agile : celui des organisations en mouvement

L’agilité des organisations

Va paraître le 28 février 2018, le nouveau livre de Stephen Denning : « The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done « .

The Age of agile

Je ne l’ai pas encore lu (seulement le premier chapitre), mais j’ai beaucoup conseillé son précédent opus « Radical management: Re-inventing the Workplace for the 21st Century » et suivi ses publications sur Forbes.

The Leader’s Guide to Radical Management

 

Je saisis l’opportunité de cette parution pour introduire dans cet article les réflexions de Dennnig et les lier à notre travail autour des parcours d’apprentissage pour les managers…

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Comment définir la priorité des vos fonctionnalités ?

Voici un atelier que j’utilise très souvent avec des équipes pour co-construire la priorité des fonctionnalités qu’elles comptent réaliser sur les deux ou trois prochains mois. J’aime beaucoup cet atelier car il dure moins d’une heure, offre une discussion facile entre les participants, qu’ils soient IT ou métier et permet de définir l’ordre dans lequel réaliser les fonctionnalités. Lire la suite