( Pour un respect de la vie personnelle et professionnelle de mes clients, les noms des protagonistes ont été modifiés.)

Lors de mes deux précédents billets, je vous ai raconté mon expérience de coaching avec l’utilisations des pratiques narratives lors d’un accompagnement de manager. Mon intention avec ce troisième billet sur ces pratiques est de montrer que le coach agile, en ce qui me concerne, est un véritable coach et ne doit pas être un expert en méthodes agiles. C’est bien l’un des points de souffrance que les coachs agiles peuvent avoir : être considérés comme des experts, comme des consultants intervenant en posture haute, comme des sachants. Ce point de vue sur le métier de coach agile est un point de blocage à lui seul pour un véritable accompagnement.

L’année dernière, une équipe que j’avais accompagnée (David, Magali, Renan, Mickaël, Sabrina) me demande d’assister à leur rétrospective. David, le Scrum Master, sent un blocage dans l’équipe mais n’arrive pas à le faire exprimer. J’accepte cette invitation.

Quelques jours après, j’arrive donc dans la salle réservée à la rétrospective. David ouvre la cérémonie et présente la démarche de la Starfish. J’observe attentivement et j’écoute activement ce qui se passe lors de cette heure. A la fin de la rétrospective, un plan d’action est validé. Mais à l’attitude des équipiers, il est évident que quelque chose ne fonctionne pas dans le processus relationnel de l’équipe. David me demande ce que je pense du plan d’actions. Alors même qu’il serait très facile de critiquer ce plan avec toute bienveillance, j’en profite pour entamer une série de conversations externalisantes :

Loïc : A votre avis, qu’est-ce que ces actions nous apprennent sur l’équipe ? (Un grand silence s’installa dans la salle).

Magali : Qu’est-ce que tu veux dire ? Je ne comprends pas.

L. : Qui pourrait m’expliquer en quoi ces actions vont rendre votre futur différent ?

Ma. : En fait, elles ne serviront à rien. (Tout le reste de l’équipe opina de la tête).

L. : Pourquoi avoir validé ce plan d’actions ?

David : parce qu’à la fin d’une rétrospective, il faut avoir un plan d’actions.

Sabrina : De toute façon, cette rétrospective ne sert jamais à rien. On ne fait jamais rien derrière.

L. : Sabrina, qu’est-ce qui te fait dire que la rétrospective ne sert à rien ?

S. : C’est simple. Lors de la dernière rétrospective, on avait déjà dit d’être tous présents pour nos mêlées quotidiennes. Et rien n’a été fait. Et on reprend comme action d’être tous présents aux mêlées quotidiennes. On se fout de la gueule du monde.

L. : Si j’ai bien compris, vous prenez des actions que vous ne mettez pas en place. Comme elles n’ont pas été mises en place, à la rétrospective suivante vous les validerez à nouveau comme actions à prendre. C’est bien cela ?

S. : Oui, c’est ça.

L. : Qu’attendez-vous de moi ?

Mickaël : Je ne sais pas. Je ne sais même pas pourquoi David t’a invité.

Renan : Oui c’est vrai. Et on n’a même pas été prévenus que tu venais. De toute façon il va encore dire que « nous ne sommes pas une équipe ». (La tension était palpable.)

L. : David, peux-tu m’expliquer ce que Renan vient de dire ?

D. : Je trouve qu’il n’y a pas de respect. Oui on n’est pas une équipe. Sinon on serait tous à l’heure pour les mêlées. On arriverait à livrer fréquemment et rapidement. Alors on fait quoi maintenant ?

L. : Pour les autres, ça vous fait quoi ce diagnostic de David ?

R. : C’est toujours la même chose. Moi ça m’irrite. Je ne vois pas en quoi être présent aux mêlées ou quoi que ce soit d’autre, que tout ça, ça veut dire « être une équipe ».

Mi. : Je suis d’accord. Ce n’est pas ça le problème.

L. : Mickaël, tu viens de prononcer le mot problème. Penses-tu que vous avez un problème en tant qu’équipe ?

Mi. : Je ne sais pas. En tout cas, on peut s’améliorer mais mettre la pression pour y arriver, ça ne sert à rien.

L. : Magali et Sabrina, voulez-vous m’aider à approfondir la situation. Pouvez-vous me raconter une anecdote qui reflète pour vous le problème principal de l’équipe ?

S. : Je ne sais pas trop quoi dire.

Ma : Peut-être ce qui s’est passé mercredi.

S. : Oui peut-être.

L. : Bien, je suis très curieux de savoir ce qui s’est passé mercredi. Pouvez-vous me raconter l’histoire ?

S. : Lors de la mêlée, nous n’étions pas tous à l’heure. Et comme d’habitude, David a rappelé les troupes à l’ordre. Et Mickaël a commencé à protester que de toute façon « ça ne sert à rien ». Et tout le monde en a marre.

L. : Marre de « quoi » ? des réunions ?

Ma. : Non des « ça ne sert à rien ». On l’utilise tous trop souvent je pense.

S. : Oui, c’est ça.

L. : Pensez-vous que ce « ça ne sert à rien » est le problème de l’équipe ?

D. : Je ne sais pas. Oui peut-être.

R. : En tout cas, ça frustre tout le monde.

L. : Renan, j’entends bien que cela te frustre, comme Magali et Sabrina. Mickaël et David, êtes-vous également frustré par « ça ne sert à rien » ?

Mi et D. : Oui.

L. : Comment caractériseriez-vous « ça ne sert à rien » ? Comment voulez-vous nommer ce problème ?

S. : Moi j’ai un mot qui me vient. C’est « résignation ».

L. : Est-ce que « résignation » convient à tout le monde ?

Équipe : Oui.

D. : J’aime bien « Résignation ». Ça me convient mieux que « ça ne sert à rien ».

L. : Bien, et est-ce que « Résignation » fait partie de l’équipe ?

D. : Non. On n’en veut pas…

Nous analysons ensuite comment « Résignation » fonctionne. L’équipe s’engage sur trois actions à mener sur l’itération suivante pour diminuer ses effets sur l’équipe. La figure suivante dresse la cartographie des conversations externalisantes de cette équipe.

Fig.1 : Cartographie des conversations externalisantes, Équipe Profile, rétrospective sprint 10.

Conclusion

Je revois l’équipe quelques mois après. La rétrospective à laquelle j’avais participé leur avait permis de conscientiser le problème et de prendre les actions nécessaires pour le réduire. L’indicateur de « Santé de l’équipe », n’a eu de cesse d’augmenter au courant des itérations suivantes. Externaliser le problème leur a permis de faire corps, de faire unité.

Coach agile et Coach ont beaucoup d’intérêt à rapprocher leurs différentes pratiques. Considérer une équipe, voire à plus grande échelle l’organisation, comme une entité autonome avec sa propre pensée et son propre modèle mental, nous permet aujourd’hui d’accompagner celles-ci avec les outils des coachs. Un nouveau monde de possibilités s’ouvre non seulement aux coachs, mais aussi aux accompagnés, qu’ils soient individus ou équipes, pour qu’ils se redéfinissent par eux-mêmes.