Expériences de coaching: redevenir auteur de son histoire de vie.

Les personnes demandeuses d’accompagnement racontent leur histoire, voire leurs histoires de vie. Des histoires dans lesquelles elles sont auteurs, d’autres dans lesquelles elles sont personnages. Et en 15 ans d’accompagnement j’ai remarqué que, dans au moins 90% des cas, les points de blocage provenaient de la seconde catégorie d’histoires. Ce type d’histoires où ton manager te répète tellement de fois que « tu es nul », que tu finis par t’identifier à ce « je suis nul ». Est-ce pour autant la réalité ? Bien sûr que non. Lire la suite

Comment scratcher son plan stratégique ? La recette traditionnelle

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année ! En espérant que ce petit partage puisse contribuer un tout petit peu à votre réussite…

J’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises dans ma vie professionnelle, de vivre dans des entreprises dynamiques, en mouvement, aux manettes de leur transformation.

Pour différentes raisons, ces structures ont entrepris des virages stratégiques, effectué des pivots. Le déclencheur le plus répandu était l’ambition de développer son chiffre d’affaire, sa part de marché.

Plan triennal, avenir 2022, chantiers stratégiques : le vocabulaire change, mais les fondations sont identiques. L’approche classique vise à identifier des axes de renouvellement de l’offre et à les traduire en objectifs pour les différentes entités de l’entreprise et pour les différents collaborateurs, puis à mesurer la mise en oeuvre. Voyons les limites de l’exercice. Lire la suite

Comment l’externalisation du problème valorise votre coaché.e?

Cet article décrit un cas d’usage réel. En revanche par respect pour nos clients, les prénoms des protagonistes ont été volontairement modifiés.

En toute franchise, je n’aurai jamais eu l’idée d’écrire cet article si je n’avais pas reçu il y a quelques semaines le livre « Cartes des pratiques narratives » de Michael White. Je l’avais commandé suite à des recherches sur des formations proposant des outils de coaching. A la lecture du programme de formation de la Fabrique Narrative, je voulais en découvrir davantage sur ces pratiques, véritables outils de structuration des conversations dans une démarche d’accompagnement.

Je vous propose dans la suite de cet article de découvrir la « cartographie des conversations externalisantes » au travers de mon retour d’expérience lors d’un coaching.

Suite à un accompagnement agile d’équipes, la directrice du département, Odile, pense construire un programme de coaching individuel des managers des équipes. Elle promeut les bénéfices d’un tel accompagnement auprès de ses collaboratrices.

Quelques jours plus tard je suis contacté par Nathalie. Quelques mois auparavant elle avait commencé une vraie démarche d’introspection. Ce point m’en dit long sur sa motivation. Je décide de la rencontrer pour établir un cadre de coaching. Nous planifions une première rencontre quelques jours plus tard, me laissant ainsi le temps de cadrer ce même accompagnement avec Odile au préalable.

 

Etape 1: Cadrer l’accompagnement.

Lors de l’entretien avec Odile, je lui demande de me décrire, selon elle, les points à améliorer chez Nathalie. Elle me décrit sa collaboratrice comme une personne très compétente pour laquelle elle a beaucoup d’estime et de confiance. Néanmoins, une ombre au tableau apparaît : « Nathalie est hyper émotive, elle ne contrôle pas ses émotions. Elle s’irrite souvent de façon inappropriée. Et son langage corporel est un vrai désastre. Je n’ose pas l’emmener voir nos directeurs par exemple. Ces points vont la bloquer pour son évolution professionnelle dans l’entreprise et c’est dommage. On le lui a déjà dit lors de ses entretiens annuels mais rien ne s’est passé. »

Je ne sais pas vraiment sur quel pied danser. « Rien ne s’est passé » fait résonnance contradictoire avec le mail de contact de Nathalie dans lequel elle me raconte avoir commencé une démarche d’introspection. Et puis, est-ce véritablement un coaching dont Nathalie a besoin ou existe-t-il un dysfonctionnement thérapeutique ? Je me pose beaucoup de questions pour lesquelles, de toute façon, je n’ai pas les réponses.

Arrive ma première rencontre avec Nathalie, en plein hiver, dans une salle non chauffée. Ce climat renforce mon sentiment de déstabilisation. Pourtant, je rencontre une personne charmante et authentique. Les premières paroles échangées soulignent l’importance que Nathalie donne à cet accompagnement. Vient alors le moment de l’interroger sur ses intentions par rapport au coaching. Les lignes suivantes sont la transcription d’un passage de notre échange :

Loïc : J’ai le sentiment que tu es motivée pour être accompagnée. (Nous nous étions mis d’accord quelques minutes auparavant sur le tutoiement).  Peux-tu me dire le but pour lequel tu m’as contacté ?

Nathalie : En fait, je ne suis pas un bon manager. Je m’emporte beaucoup. (A ce moment, j’ai eu une réaction de stupéfaction que je n’ai pu cacher). Que se passe-t-il ?

L. : Je suis un peu surpris que tu me dises que tu n’es pas un bon manager parce que tu t’emportes. Peux-tu me préciser pourquoi ? (Il était important à ce moment de me synchroniser à nouveau avec Nathalie d’où l’utilisation de son propre vocabulaire.)

N. : Tu sais bien, tu es coach pour manager. Tu sais bien qu’un manager ne doit pas montrer ses émotions. C’est la nature même du manager ! (J’observe que son visage rougit. Et les expressions de son visage trahissent ce que je suppose être une non conviction à ses propres paroles.)

L. : Il est probable que je le sache mais je ne veux pas interpréter tes paroles. Tu as dit que la nature des managers est de ne pas montrer leurs émotions. Peux-tu me dire ce que tu entends par là ?

N. : (Nathalie marque un temps d’hésitation). Je ne sais pas. Mais ce n’est pas bien de se mettre en colère contre ses collaborateurs ou de rigoler avec. A chaque fois on me le reproche et ça m’énerve.

L. : De qui tu parles quand tu dis « on » ?

N. : De mes managers. Tous les managers que j’ai eus m’ont fait la remarque.

L. : Très bien. Peux-tu m’expliquer ce que tu ressens quand tu entends ces reproches ?

N. : Oui bien sûr. Ça m’énerve. J’ai l’impression d’être idiote et ça me dérange. Et comme c’est répétitif et que je n’y arrive pas, j’ai le sentiment d’être nulle. Et je n’aime pas ça. De toute façon j’ai envie de changer mais je ne suis pas sûre de pouvoir y arriver.

Notre conversation se prolonge encore pendant quelques minutes durant lesquelles je m’aperçois non seulement que le vocabulaire utilisé par Nathalie ressemble quasiment mot pour mot à celui utilisé par Odile, mais aussi que cette représentation mentale du manager paraît être davantage une uniformisation sociale de l’organisation.

A la fin de la séance, nous décidons ensemble de nous rencontrer une fois toutes les deux semaines sans se fixer pour autant réellement d’objectifs de coaching.

 

Etape 2: Se détacher de l’uniformisation sociale.

Lors de notre deuxième rencontre, il me paraît nécessaire de préparer le terrain à des conversations riches à venir en détachant Nathalie de l’uniformisation sociale. Tout du moins, que ses paroles reflètent réellement ses pensées, ses idées, ses images.

Quelques mois auparavant, j’ai découvert les « cartes de forces » développées par le docteur Ilona Boniwell. Le cheminement, construit sur les mécanismes de la psychologie positive, pose comme postulat de départ qu’aucune personne n’a de points faibles. Chacune a une multitude de points forts plus ou moins développés. Il s’agit ensuite d’identifier les points forts qui nous sont le plus utiles pour répondre à une situation donnée.

J’explique à Nathalie la structure que j’ai conçue pour notre entretien. Elle choisirait 3 cartes qui représentent pour elle, ses points forts actuels comme manager. Puis elle continuerait avec 3 autres cartes, les forces qu’elle aimerait développer à présent pour s’améliorer en tant que manager. Nathalie accepte ma proposition avec enthousiasme.

Nathalie commence par choisir les 3 cartes représentatives de ses points forts actuels : explication, sens du détail et planification. Rien d’étonnant sur le choix de ces 3 cartes. Par contre, son choix des 3 cartes des forces à améliorer me surprend bien davantage. Malgré les informations données lors de notre séance de cadrage, dont l’objectif du coaching était « aider à ne pas montrer ses sentiments », les cartes choisies sont maîtrise de soi, résilience et intelligence sociale. Après quelques échanges pour approfondir les raisons de ses choix, Nathalie modifie l’objectif du coaching. Le nouvel objectif est posé comme « mieux gérer sa colère », me permettant par la suite de l’accompagnement de recentrer et  focaliser nos conversations externalisantes.

 

Etape 3: Externaliser le problème pour ne pas s’auto-détruire.

Dans tout coaching, l’individu n’est pas le problème (ou ne devrait pas l’être). Les conversations externalisantes « mettent à la porte » le problème. Au travers de questions structurées, le coach et le coaché, construisant par là-même une véritable relation de confiance, donnent une identité propre au problème. Ils identifient ensemble le mode de fonctionnement et les ambitions de ce nouveau personnage dans l’histoire de vie du coaché.

Ces conversations ouvrent des voies de réflexions et des pistes d’exploration pour diminuer les ambitions et les impacts du problème, contrairement aux approches plus « traditionnelles » dans lesquelles les personnes peuvent s’identifier au problème. Si la personne s’identifie au problème, trouver des solutions pour résoudre celui-ci revient à se détruire soi-même.

En préparant une nouvelle séance d’accompagnement de Nathalie, je relis et me remémore certains passages marquants de nos conversations précédentes: j’ai été souvent confronté à « ça m’énerve » et j’avais déjà pu constater quelques-uns de ses stratagèmes pour isoler Nathalie. Je décide d’explorer cette piste et d’aider Nathalie à reconnaître « ça m’énerve ». Lors de notre rencontre suivante, je lui explique la démarche de personnalisation et d’externalisation du problème. Elle acquiesce mais les expressions de son visage ne mentent pas sur le fait qu’elle me prend pour un fou. Après quelques échanges, nous décidons de nommer le problème « Colère ».

L. : Bien, maintenant peux-tu me dire ce que ça te fait de vivre sous le règne de Colère ?

N. : Je ne sais pas trop. Elle prend quelques secondes pour réfléchir. En fait, je n’aime pas ça.

L. : Peux-tu approfondir ce que tu n’aimes pas chez Colère ? Qu’est-ce qui te dérange ?

N. : Elle… me paralyse. Elle me provoque un sentiment de mal-être. C’est comme si… elle voulait me décrédibiliser.

L. : Peux-tu me raconter ce que tu as remarqué qui te fait dire que Colère veut te décrédibiliser ?

N. : Elle apparaît toujours quand je suis en groupe au travail. Soit avec mes managers, soit avec des collaborateurs. Toujours quand je suis au centre de l’attention.

L. : Tu me dis que Colère apparaît dans un contexte professionnel. Elle n’apparaît jamais quand tu es en famille ?

N. : Non. En tout cas elle n’est pas la même. Elle lui ressemble mais ce n’est pas la même chose.

L. : Tu veux dire que quand tu es en famille, ce n’est pas Colère mais quelqu’un qui lui ressemble ? Comme sa sœur ? (Nadège me fit signe que oui de la tête. Je m’aperçus que son visage était devenu tout rouge, et qu’elle prenait une position de recul). Penses-tu que Colère nous écoute en ce moment ?

N. : Oui, je crois bien que oui.

L. : Tu m’as dit qu’elle n’apparaissait que quand tu étais en groupe. Pourquoi est-elle ici, avec nous deux ?

N. : Je crois bien que… oui c’est ça. Je crois qu’elle n’aime pas que tu veuilles me libérer d’elle. C’est la première fois que le mot « libérer » ressortait de nos conversations.

L. : Pourquoi Colère pense-t-elle que je veux te libérer d’elle ?

N. : (Après 5 minutes de silence). En fait, je crois que tu n’as rien fait. Je crois qu’elle sent que c’est moi qui veux me libérer d’elle.

L. : Dirais-tu que « te libérer de Colère » est ton envie aujourd’hui ?

N. : Oui c’est exactement ce que je veux. (Des larmes ont commencé à couler). Merci. Ça fait du bien.

Dans la suite de l’échange, nous approfondissons comment et pourquoi Colère prend le pouvoir, comment Nathalie souhaite les relations avec son environnement professionnel mais que Colère perturbe.

La figure suivante présente la cartographie des conversations externalisantes de cette séance.

cartographie conversations externalisantes - nadège 4ème séance
Fig.1 : Cartographie des conversations externalisantes, Nathalie, 4ème séance.

Conclusion de la séance

A la fin de notre séance, j’ai le sentiment qu’il faut capitaliser sur ce qui me semble une prise de conscience et un début de distanciation. Même si je ne l’avais pas prévu à ce moment de l’accompagnement, je demande à Nathalie pour la séance suivante de réfléchir à des situations professionnelles plaisantes pour elle. Elles nous serviront d’échafaudages pour nos séances de conversations pour redevenir auteur (Michael White, Cartes des Pratiques Narratives.)

Je vous propose de découvrir ces nouvelles cartes dans l’article que je publierai la semaine prochaine.

 

Nourrir la dynamique de groupe

Le coach agile aide les managers à encourager l’intelligence collective. Il transmet pour cela quelques concepts et outils sur la dynamique de groupe.

Sans prétention à l’exhaustivité et sans entrer dans le détail de chaque item, ce court article rassemble quelques inspirations fréquemment utilisées dans nos coachings, en vous procurant les références pour approfondir chaque sujet…

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Comment tester une chaine d’applications ?

Il y a deux ans, on m’a proposé la mission suivante : réduire le temps d’intégration des composants d’une chaîne d’application à un mois, ce qui sous-entend disposer d’une capacité à tester efficacement l’ensemble de cette chaine. Je prends enfin le temps de vous parler de cette expérience, de l’organisation et outils des utilisés. Lire la suite

Agilité, échelle et différents points de vue

 

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Arbres et racines : https://goo.gl/images/hQfdCr

« Agilité à l’échelle » : de quoi parle-t-on en fait ?

Agile ?

UNE définition ?

Lors des sessions que j’anime sur la découverte de l’agilité, je commence souvent par un atelier sur les définitions d’ » Agile ».

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Définition d’Agile Borat 😉

Même, et surtout, entre personnes qui en font leur métier, la signification que chacun assigne à “agile”, cet adjectif du langage courant, peut-être source d’inlassables discussions !

Il est assez significatif de rappeler que si le manifeste “agile” emploie ce mot dans son titre, il ne le définit nulle part. Les “valeurs” et les principes du manifeste décrivent de meilleures façons de développer du logiciel pas de conduire une entreprise. Lire la suite

Formation “Agilité au-delà des équipes”

Est-ce que passer dessous une « agilité  à l’échelle » porte malheur ?

En tout cas, c’est un sujet qui suscite beaucoup d’intérêt ! Je présente dans un autre article quelques éléments-clés de notre réflexion : « Agilité, échelle et différents points de vue« .  Cette journée de formation est l’occasion de développer ces différents points.

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Agenda de la journée de Formation

Notre objectif est de vous accompagner dans une meilleure compréhension de l’agilité à l’échelle, des problèmes que cela recouvre et des stratégies pour aborder ce changement. Lire la suite

Retour sur un afterwork à l’échelle

En 2018, “Grimpez à l’échelle avec Goood !”

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Chez Goood! le 22 janvier 2018

L’agilité à l’échelle est un sujet qui concerne de plus en plus d’entreprises, voire qui suscite la polémique chez les agilistes au sujet des frameworks commerciaux.

Chez Goood !, nous accompagnons des organisations dans leur recherche de plus d’agilité dans des contextes et des métiers très différents. Nous pensons que l’accompagnement agile est prioritairement une question de contextualisation des principes et des valeurs agiles pour aider nos clients face à la spécificité de leurs problèmes. C’est ce qui nous a amené par exemple à construire une offre sur la métaphore de l’Agile Rocket.

Cela n’exclut cependant pas de recourir à un framework existant si cette approche s’impose comme étant la meilleure dans un cas précis. Nous avons ainsi développé des expertises autour d’eXtreme Programming, Scrum, Kanban, SAFe©, etc.

Nous souhaitons en 2018 faire bénéficier la communauté de notre expérience et c’est pourquoi nous avons lancé ce programme “Grimpez à l’échelle avec Goood!”. Nous commençons par un afterwork et des formations, nous proposerons également des vidéos, des  articles de blogs, des conférences, etc.

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Afterwork : Grimpez à l’échelle avec Goood!

AfterWork « grimpez à l’échelle »

Dans le cadre d’une montée en compétences sur le sujet de l' » agilité à l’échelle », nous démarrons 2018 par un afterwork gratuit le lundi 15 janvier en nos locaux.

Grimpez à l'échelle 2018.001

Quizz

Pourquoi se rendre chez Goood! le 15 en soirée pour parler d’agilité à l’échelle, plutôt que rester chez soi mater une série américaine ?
  • C’est facile d’accès (Les Halles)
  • J’ai des équipes avec plus de 10 personnes
  • Notre boss nous a dit « en 2018 faut qu’on soit plus agile ! »
  • Le buffet est toujours sympa chez Goood!
  • Chez nous on a plusieurs équipes qui se parlent pas
  • Obiwan Kenobi
  • J’ai vu une conférence sur le modèle Spotify et je suis accro
  • On est 1 500 et plus personne ne sait qui doit faire quoi et quand
  • Y’aura des trucs sucrés à grignoter
  • Le vrai scaling de SCRUM c’est LeSS ! (is more)
  • Pour parler du Scrum of Scrums qu’on a mis en place
  • On est est le marketing et impossible de parler au dev depuis qu’ils sont en agile !
  • Les RH nous demandent des fiches de poste pour les PO et les Scrum Masters
  • La DSI a décidé qu’on allait utiliser SAFE, depuis je déprime
  • Chez Goood! on parle de choses professionnelles sans se prendre trop au sérieux
  • On est une startup qui passe à 200 personnes et on ne sait plus comment faire
  • Depuis que la DSI est passée en agile, impossible d’avoir des dates de livraison
  • Je vends au forfait la production de nos équipes Scrum
  • Vous avez des questions qui ne sont pas dans cette liste

Résultats

Si vous avez coché au moins deux cases dans cette liste, vous avez deux bonnes raisons de nous rejoindre lundi soir !
Bon, et si vous avez coché moins de deux cases et que vous nous aimez bien, venez quand même, ça nous fera plaisir…
Ce meetup n’est pas une formation, ni un événement commercial :
venez comme vous êtes…et avec l’envie d’échanger.

Agenda

1) L’agilité à l’échelle en questions
Quelles sont les questions des personnes présentes ?
2) Un peu de rangement pour y voir plus clair
Peut-on dégager des thématiques ?
3) Qui a son mot à dire ?
Des temps d’échanges timeboxés
 
Question finale : et si la mise à l’échelle n’était pas linéaire ?
à lundi 🙂
Christophe Keromen et Romain Vignes
Renseignements & inscriptions : contact@goood.pro

Métaphore agile : le désir de l’étoile

Yes, metaphor. That’s how the whole fabric of mental interconnections holds together. Metaphor is right at the bottom of being alive. Gregory Bateson

Nous sommes des êtres d’histoire. Des métaphores inspirantes vont susciter l’envie et fédérer les énergies nécessaires aux transformations dans un monde toujours plus VUCA.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer grande et belle. » Antoine de Saint-Exupéry

Métaphores

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