Rachat d’une start-up : un retour d’expérience à travers 6 moments clés de l’adaptation de l’organisation au produit

Dans la vie de chaque entreprise, certains événements sont opportuns pour repenser son organisation.
Parfois imposées par des contraintes extérieures, les réorganisations sont souvent subies par les collaborateurs. Ces derniers s’adaptent en acceptant la fin d’une situation, à des rythmes différents et de façon différente, jusqu’à se projeter à nouveau dans le futur, ou quittent l’entreprise pour d’autres horizons. Ce mécanisme est décrit par Elizabeth Kübler Ross, psychiatre et psychologue, dans la courbe du deuil / courbe du changement.

C’est l’un de ces événements qui bouleversent une entreprise que nous avons vécu lorsqu’ une startup, après son rachat par un grand groupe français, a sollicité Goood! pour l’accompagner dans la mise en place d’une nouvelle organisation.
Deux ans après, nous prenons un peu de recul pour partager 6 moments clés qui ont permis, selon nous, à l’entreprise et à ses collaborateurs, d’avancer pas à pas dans la transformation.

Dans les starting blocks, les questions se multiplient, l’impatience monte !

Comment faire pour embarquer les collaborateurs, ceux qui produisent la valeur de l’entreprise, dans ce changement organisationnel d’ampleur qu’ils n’avaient pas imaginé en rejoignant la startup à ses débuts ?
Comment changer sans mettre en danger le produit qui émerge sur le marché ? Comment définir une nouvelle organisation sans ralentir l’adoption du produit et la mise sur le marché de nouveaux services aux utilisateurs ?
Comment enclencher rapidement la mise à l’échelle de l’organisation pour répondre aux enjeux de massification de l’adoption de l’offre existante et de développement de nouveaux marchés, services et partenariats ?

A ces préoccupations s’ajoute celle d’un produit qui deviendrait le reflet de l’organisation (loi de Conway). Nous démarrons donc l’accompagnement au changement avec comme défis d’adapter l’organisation au produit, pas le contraire, et de faire en sorte que l’organisation produit soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise.

#1 Quand tout bouge en même temps !

La mission d’accompagnement démarre avec la demande des sponsors, fondateurs de la startup devenus membres du comité exécutif de la filiale créée: “Mettre en place des Features teams”.
La mise en place de modèles organisationnels qui fonctionnent ailleurs est fréquemment utilisée à tort comme une baguette magique. Cependant, nous avons la conviction chez Goood que construire une organisation produit performante est un travail sur-mesure.
Par conséquent, nous convenons de démarrer par un diagnostic en allant à la rencontre des collaborateurs.

Pour cela, nous utilisons trois techniques bien connues des product owners et des product designers :

  • Des interviews, à l’image de l’étape Empathize dans le Design thinking. Nous en réalisons une vingtaine en nous attachant à considérer un panel suffisamment diversifié de collaborateurs (équipes de développement bien sûr, mais aussi ceux qui gravitent autour : offre, delivery, marketing, vendeurs, support client, etc. ). Nous travaillons aussi le questionnement pour nous assurer de ne pas biaiser cette récolte d’informations (cf. The Mom Test).
  • Du vis ma vie, pour nous imprégner de l’ambiance, de la culture, observer les comportements individuels et collectifs et écouter les messages portés par le management.
  • Des échanges informels en tête à tête ou en petits groupes autour de la machine à café, un bon moyen de capter des signaux faibles pour compléter l’image de l’organisation que nous sommes en train de nous faire.

Une mine d’informations qui nous permet de prendre conscience de l’ampleur et de la complexité des changements : tout le système bouge en même temps !

  • Le produit, que les premiers clients ont largement adopté, est dans sa phase de croissance et la prochaine étape consiste à en massifier l’adoption (cf. Crossing the Chasm de Geoffrey A Moore).
  • Avec l’intégration rapide d’acteurs du grand groupe, l’embauche de collaborateurs venant d’horizons divers et le départ de certains acteurs historiques, la culture d’entreprise est en plein bouleversement.
  • Le besoin est très prégnant d’entamer une réflexion stratégique profonde sur les ambitions, les objectifs, les stratégies et les priorités pour redonner du sens et la direction à suivre.
  • De nouveaux enjeux font surface comme conquérir de nouveaux marchés, nouer des partenariats, soutenir l’image et la notoriété.
  • Certains processus métier doivent être rationalisés parfois pour prendre en compte l’existant du grand groupe et surtout pour être en capacité d’assurer la mise à l’échelle.

Si ces différentes problématiques décuplent notre intérêt de coachs pour la mission confiée, il est dès lors évident pour tous que les Feature teams ne sont pas la baguette magique pour les traiter toutes.
Ce constat partagé avec nos sponsors, ces derniers prennent la décision de se concentrer sur deux aspects:

  • Structurer des équipes produit agiles de façon à maximiser la livraison de valeur, augmenter l’impact utilisateur et ainsi franchir le seuil d’adoption de masse,
  • Travailler les éléments de stratégie pour clarifier suffisamment l’étoile du nord des équipes produit et assurer l’alignement entre produit et stratégie.

#2 Comment repérer l’étoile du nord ?

Parce que l’identité de l’entreprise vient de changer (nouveau nom, nouveau logo, nouveau comex, etc.) et que, comme l’a écrit P. Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”, à ce moment, il nous semble essentiel de commencer par avoir un langage commun pour décrire en quoi consiste pour eux l’entreprise.

Nous réunissons donc le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et des collaborateurs historiques (les dinosaures de la startup 😊) pour une séquence de trois ateliers : Brand sprint, Vision et Value Proposition.

A l’issue de ces premiers ateliers, l’idée abstraite de chacun est devenue quelque chose de concret partagé de tous qui permettra par la suite de mobiliser les collaborateurs et sera employé dans de nombreuses communications.

#3 Les équipes partent en mission !

Pour impliquer les collaborateurs dans le changement d’organisation et s’assurer ainsi leur adhésion, les sponsors nous donnent alors carte blanche pour laisser les collaborateurs inventer leurs propres structures d’équipes.

Pour cela, nous commençons par un Meddlers game (Management 3.0) pour co-construire les équipes produits en les faisant discuter sur la valeur qu’apporte chacune aux clients finaux, aux autres équipes ou à l’entreprise ainsi que sur leurs dépendances, les risques et les avantages. Nous posons toutefois quelques contraintes:

  • pour s’assurer d’avoir une organisation orientée vers le client final, les impact teams doivent être favorisées sur les feature teams et sur les component teams,
  • chaque équipe doit regrouper toutes les compétences pour accomplir sa mission en autonomie,
  • les interdépendances doivent donc être minimisées,
  • la taille des équipes doit être limitée à 8.

Pour favoriser l’appartenance de chacun à son équipe, un atelier Identités d’équipes est ensuite utilisé afin de concrétiser la valeur apportée par chaque équipe dans une mission formalisée en deux ou trois phrases, un nom d’équipe et un totem (l’inspiration nous vient de Greg https://blog.goood.com/2019/04/24/pour-creer-une-identite-dequipe-le-totem/).

Ce moment marque pour l’organisation le coup d’envoi de la mise en place des équipes produit et le renforcement de son orientation vers les clients finaux.

#4 Favoriser la montée en puissance…

Pour chaque équipe produit identifiée arrive alors le moment de mettre le pied à l’étrier et d’apprendre à travailler autrement. Scrum se déploie dans les équipes, nous les formons et les accompagnons à mettre en place les cérémonies, le flux de travail et le management visuel.

Des initiatives complémentaires visent à assurer la cohérence entre les équipes : les PO challenges, pour propager et aligner les connaissances des product owners, ou encore la Fridebt, qui consiste à réserver le temps du vendredi à rembourser la dette technique du produit.

A ce stade on constate une amélioration notable de la communication entre les équipes produit et les équipes connexes (sales, delivery, marketing, etc.), une augmentation de leur satisfaction et une accélération de la mise sur le marché de nouvelles fonctionnalités sur le cœur de métier du produit.

#5 Et la magie opère …

Mais le produit évolue-t-il vraiment dans le sens de la nouvelle stratégie ? A ce stade rien n’est moins sûr !

Il est donc temps de se préoccuper de l’alignement entre les priorités des intentions stratégiques du codir et celles des sujets portés par les product owners des équipes produit.

Pour permettre cet alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise, nous commençons par animer un atelier collaboratif pour aider le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et les product owners des équipes produit à identifier les OKR (Andy Grove & John Doerr) de niveau entreprise.

Cet atelier est suivi d’un second pour décliner les OKR au niveau des équipes produit.

Et à partir de là, la priorisation des sujets dans les équipes produit se fait en cohérence avec les KR définis, ce qui permet d’une part d’assurer l’alignement des évolutions produit et d’autre part de donner du sens aux équipes produit.

#6 Aux heures de grande écoute, toute l’entreprise s’en mêle !

Après 5 mois, les équipes produit et l’ensemble des personnes impliquées dans cette transformation d’organisation vivent un grand moment de fierté (de stress aussi !) quand la décision est prise de mettre en place une revue d’itération intégrée.
Les équipes produit présentent à toute l’entreprise, chacune à son tour, les incréments de produits réalisés pendant l’itération.
Cette revue donne de la visibilité concrète à ce qui a été réalisé et une mesure objective de l’avancée de KR et permet aux équipes produit de recueillir des feedbacks.
Dès lors, ces revues d’itération seront maintenues un vendredi sur deux.

Ce moment marque également la mise en place d’une boucle d’amélioration continue de l’organisation puisque nous animons la première rétrospective cross équipes.

Et si on voulait aller plus loin ?

Pour que la méthodes des OKR ait encore plus de sens, nous aurions pu :

  • approfondir les OKR afin d’avoir, au niveau des équipes produit, plus d’objectifs centrés clients finaux que d’objectifs centrés business,
  • accompagner les managers pour qu’ils se concentrent sur les objectifs stratégiques et permettent aux équipes produits de trouver leurs propres solutions,
  • fonctionner avec des OKR glissants sur une période de temps, plutôt que d’être calés sur l’année, ce qui permet de garder une visibilité constante sur la priorisation de la roadmap et de favoriser l’adaptabilité au marché.

Afin de gagner en efficacité sur les priorisations des initiatives stratégiques, nous aurions souhaité leur apporter de l’aide pour faciliter l’alignement des membres de CODIR.

Avec la croissance rapide des équipes, les opérationnels ayant de l’expérience sont devenus naturellement des managers ; nous aurions souhaité les accompagner dans ce changement.

Chez Goood!, nous favorisons les transformations sur-mesure, qui font sens pour l’entreprise et ses collaborateurs, pour un impact durable.
Pour que le changement opère dans un système complexe, nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de :

  • faire émerger les solutions avec les acteurs terrain,
  • faire en sorte que l’organisation soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise,
  • procéder par des expérimentations,
  • mettre en visibilité les réalisations,
  • itérer pour progresser et ancrer les changements.

 

Fama Ndaw et Estelle Vantillard sont coachs produit et coachs agiles chez Goood!.

Photo by Mabacam on Foter.com

Retour d’expérience : Agilisation du cadrage

Vous êtes acteurs d’une transformation au sein de votre organisation et vous ne savez pas trop par où commencer ? Vous avez démarré une transformation agile en amenant de nouvelles pratiques aux équipes DSI et il vous est difficile de capter les métiers ? Certains frameworks agiles vous font peur et vous vous demandez s’il existe d’autres façons d’apporter de l’agilité dans votre organisation ?

Ce retour d’expérience va sans aucun doute vous intéresser !

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Retour d’expérience : comment nous avons continué à travailler pendant le 1er confinement (La suite)

Le 30 Avril dernier , nous « rencontrions » virtuellement notre client, Christophe, Responsable du centre agile IT au sein de la DSI d’une grande banque, pour faire le point sur son expérience du confinement et comment son équipe de coachs agiles (internes et externes) avait pu continuer sa mission auprès des équipes IT pendant ces deux mois « suspendus ». Lire la suite

Cinq clés pour réussir son coaching agile

Au fil de mes missions, j’ai développé une certaine vigilance par rapport à des points qui me semblent essentiels à la réussite d’un coaching agile. Je vous livre dans cet article ces cinq clés qui m’ont aidé à démarrer un accompagnement dans de bonnes conditions, à tenir le cap durant la mission et à en réaliser la clôture. J’avance dans cet article que l’objectif du coaching n’est pas de rendre l’équipe agile mais de s’approcher d’un résultat que l’équipe s’est donné au moyen de l’agilité. Ces clés vous aideront donc non pas à mieux développer l’agilité dans l’équipe mais plutôt à créer les bonnes conditions pour que l’équipe teste et garde des pratiques agiles pour atteindre un résultat. Lire la suite

Mots

Stop à la novlangue agile

Il faut que la feature team commence à dépiler le backlog des user stories et des technical user stories pour s’assurer d’avoir le MVP prêt pour le prochain release train, il faudra d’ailleurs mettre à jour le kanban. Après on pourra prendre les stories en should tout en essayant de maintenir la vélocité de la squad.

Nous, les agents de la transformation agile, les acteurs de cette agilité, sommes cernés par une novlangue agile mêlée à la novlangue d’entreprise. Nous en sommes les ambassadeurs, nous avons le devoir de la juguler.

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La daily retrospective

la daily rétro

Lors de mes dernières expériences, il m’est arrivé d’observer différentes choses concernant l’amélioration continue des équipes.

Des équipes qui démarrent en scrum décident d’avoir une itération de 3 semaines en moyenne et attendent donc 3 semaines pour engager les premières actions d’amélioration.

Des équipes novices en agilité, mal à l’aise devant l’engagement nécessaire lors d’une rétrospective ou encore le temps hors production consacré à cette instance.

Des équipes qui se lassent de la rétrospective car elles ont du mal à identifier des sujets, les marronniers finissent par remonter systématiquement pour générer des actions marginales ou de l’immobilisme.

Depuis peu, pour répondre en partie à ces problèmes, j’ai initié une nouvelle micro-réunion : la daily rétrospective, profiter du moment du daily meeting pour prendre un moment de recul et identifier des sujets d’amélioration.

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Le coach agile doit-il connaître Jira ?

Jira Software est un outil de suivi de projets très populaire dans le monde de l’entreprise. Etant donné que le coach agile aide les équipes à trouver un bon flux de travail (workflow), il est probable que cela remette en question le flux actuel proposé par leur outil numérique de suivi de projets. Est-ce au coach agile d’accompagner les équipes dans la mise en place ou la modification d’un projet Jira ? Si oui, de quel niveau de connaissance doit-il disposer ? Même s’il dispose de la compétence, le coach pourrait tomber dans le travers de “faire” à la place de quelqu’un d’autre dans l’organisation plutôt que d’accompagner. Examinons les situations où cette initiative du coach est utile à l’organisation. Lire la suite

L’animation d’une équipe de coachs agiles

Animer une équipe de coachs agiles est plutôt difficile. J’en ai pris conscience au fur et à mesure des différentes équipes que j’ai intégrées. Les coachs sont, d’une part, assez exigeants sur le cadre et, d’autre part, rarement impliqués sur les mêmes sujets. Comment faire pour que les coachs trouvent de la valeur à faire partie de la même équipe ? Je vous livre dans cet article ce qui a eu de la valeur pour moi et ce que je recommande d’éviter. Lire la suite

L’amélioration du portfolio, une porte d’entrée vers l’accompagnement du top management

Le top management qui désire un changement pour son entreprise va souvent faire appel à des coachs ou consultants pour le mettre en place. Il va s’installer dans le rôle du pilote et demander à ces prestataires d’exécuter un projet de transformation. Cette manière traditionnelle de mener un projet n’incite pas le top management à changer. Comment l’amener à essayer des pratiques agiles afin qu’il incarne mieux le changement qu’il souhaite pour son entreprise ? L’amélioration de la gestion du portfolio est une option intéressante. Lire la suite

Le coach agile doit-il attendre ses équipes ?

A quel rythme une équipe se transforme ? Comment conjugue t-elle production et amélioration ? Comment le coach agile peut-il trouver sa place dans une équipe opérationnelle déjà bien occupée ? Doit-il attendre qu’elle soit disponible pour pouvoir travailler avec elle ? L’ensemble de ces questions ont leur réponse à un seul endroit : le cadrage. Si cette affirmation ne vous suffit pas, voici son développement ci-dessous.

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