La mise en œuvre de l’agilité au sein d’une entité impacte directement la relation entre les équipes en charge de la réalisation et leurs managers. Nouvelle organisation d’équipe (équipe pluri-disciplinaire), nouveaux modes de management (auto-organisation, transparence accrue), nouvelle conception de la gestion de la capacité (limite du travail en cours, notion de slack), bousculent les interactions.
La plupart du temps l’accompagnement des managers est négligé, ce qui, au mieux, les laisse en dehors de la transformation, au pire les braque contre l’initiative de changement. Lorsque le sujet est pris en compte, une solution automatique est souvent appliquée, du type : “envoyons les managers deux jours en formation Management 3.0, ça a l’air sympa et c’est tendance”.
Cet article explique comment le coaching agile peut accompagner les managers dans leur propre transformation, afin qu’à leur tour ils deviennent agents de transformation auprès de leurs équipes…
Slack : ne pas charger une ressource à 100% pour lui laisser une marge d’adaptation aux imprévus, cf. l’excellent livre Slack de Tom DeMarco (http://www.systemsguild.com/Slackpage.html)
Comment maximiser ses chances d’échec ?
- Considérer d’emblée les managers comme des parasites nuisibles, dénués de tout intérêt et qui doivent disparaître au plus vite
- Ne pas inclure dès le départ la couche managériale dans la stratégie de transformation
- Mener la transformation en mode « best effort », en n’intégrant ni l’effort nécessaire pour le changement, ni la durée indispensable à son ancrage durable.
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