J’aime beaucoup lire Alex Yakyma !
Je vous conseille d’aller de temps en temps picorer sur son blog 
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Je suis même assez jaloux de son titre 🙂
Je souhaite partager avec vous deux extraits d’articles récents qui résonnent particulièrement avec mes préoccupations actuelles concernant les transformations d’organisation.
C’est toujours la même chose… Dans mes missions de coach agile, quelque soit le contexte, je vois les mêmes patterns se reproduire et ils conduisent souvent à l’échec de la transformation.
Comme indiqué dans mon billet précédent, mes premières pérégrinations en systémique m’ont permis de mettre des mots sur ces phénomènes et de commencer à comprendre pourquoi c’était toujours pareil : système, complexité, homéostasie…
Ces transformations que j’accompagne ne permettent pas de vrais changements, et pire encore je semble renforcer la capacité de résistance de ces systèmes (personnes, équipes, organisations).
Alors que faire avec cette nouvelle perspective ? Comment manipuler ces systèmes complexes ? Comment trouver les moyens d’agir et de changer ?
Dans mes missions de coach agile, j’essaie d’utiliser ce que m’apprennent ces voyages en systémique. Je jette un œil à la complexité et aux systèmes dans leur ensemble. J’ai l’impression de voir un peu partout des phénomènes homéostatiques qui empêchent le système d’évoluer, des comportements qui se répètent, des solutions qui ne règlent pas les problèmes…
Depuis des années, j’accompagne des personnes, équipes et organisations dans leur transformation agile et mes missions ne sont jamais les mêmes : les contextes changent, les personnes changent, ma place en tant qu’accompagnateur change (Scrum Master dans l’équipe, coach agile “internalisé” ou présent ponctuellement), mais une sensation persiste : c’est toujours la même chose.
Combien de fois ai-je récupéré des équipes « Scrum » accompagnées par un coach quelques mois auparavant et qui ne faisaient pas de rétrospective ou un simulacre de planning ?
On change le coach (« il était trop comme ci, pas assez comme ça »), ou on change de méthode (« chez nous, Scrum ça ne marche pas, essayons Kanban »), ou on change les personnes (« ces personnes n’ont pas l’état d’esprit pour travailler en agile »).
Et on aboutit toujours au même résultat : “Agile ne fonctionne pas chez nous, alors on va le tordre”, pour surtout ne pas changer, et ça recommencera après mon départ…
Les contextes changent, les personnes changent, les méthodes changent, les coachs changent, et pourtant, les mêmes problèmes reviennent toujours et aboutissent souvent au même résultat : « Scrum, ou Agile, ça ne marche pas chez nous ! ».
Je vous avoue que ce constat m’a beaucoup chamboulé, au point de me demander quelle valeur j’avais vraiment dans ces « transformations agiles » et de remettre en cause mes compétences.
Cet article est le premier d’une série décrivant des exemples de canevas utilisables dans une démarche de transformation…Commençons avec avec une proposition très (trop ?) simple : la Culture Map d’Alexander Osterwalder, un auteur très connu dans ce domaine. Ce canevas est destiné à initier une réflexion sur les actions à mener pour transformer une culture d’entreprise, sujet très discuté en ce moment dans la communauté agile…
Comment peut-on être grand et petit en même temps ?
Comment profiter de la croissance d’une entreprise et garder un esprit de startup ? Voici la problématique adressée par Bjarte Bogsnes (@bbogsnes) lors de son intervention sur l’alternative « Beyond Budgeting » au LKFR14.
Coupons court au suspens, une transformation agile qui stagne dans les couches basses (opération – développement), moyennes (middle management) ou hautes (top-management) de l’entreprise n’a que peu de chance d’aboutir. La transformation doit s’accomplir à tous les niveaux. Est-il possible d’initier une transformation agile par le bas qui se diffuse aux autres niveaux?
Quand Lan m’a demandé d’écrire sur ce blog, je me suis demandé ce que j’allais bien pouvoir raconter : ma seule expérience de « facilitateur » était associée à un bref rôle de Scrum Master il y a 2 ans, et j’ai participé à une formation sur la facilitation (voir ce billet de Fabrice Aimetti) peu de temps avant de commencer à travailler chez Coactiv.
Depuis cette initiation, j’ai pris du temps à réfléchir à ce que la facilitation aurait pu m’apporter sur mes expériences passées, en prenant pour cible : les réunions interminables auxquelles on a l’impression de sortir sans rien de plus, la gestion au quotidien du travail de l’équipe, les prises de têtes et les galères.
Seulement travailler sur le passé n’est pas évident : si se souvenir des situations n’est pas aisé, s’imaginer les réactions des autres l’est encore moins. Je ne pouvais pas être certain du dénouement de ces situations. Il faudrait pouvoir remonter le temps pour expérimenter mais je n’ai malheureusement pas de DeLorean…
Donc je me suis mis en quête de facilitation sur ma mission actuelle.
En effet, depuis 2 mois j’occupe un rôle d’expert technique .net au sein d’une équipe un peu particulière : les chefs de projets sont en France, l’équipe de développement en Inde, le tout fonctionnant en cycle en V… Lire la suite
J’ai entendu parler pour la première fois de la Thérorie U, ou plus exactement du presencing, en 2009, lors d’un Open Space animé par mes amis allemands. Par curiosité je me suis mis en quête d’informations et à fréquenter des personnes connaissant plus ce sujet. C’était il y a 3 ans et je peux désormais prétendre connaître un peu le sujet, mais pas encore en profondeur.
Pourtant les étapes du U rythment notre quotidien. Lire la suite
