Rachat d’une start-up : un retour d’expérience à travers 6 moments clés de l’adaptation de l’organisation au produit

Dans la vie de chaque entreprise, certains événements sont opportuns pour repenser son organisation.
Parfois imposées par des contraintes extérieures, les réorganisations sont souvent subies par les collaborateurs. Ces derniers s’adaptent en acceptant la fin d’une situation, à des rythmes différents et de façon différente, jusqu’à se projeter à nouveau dans le futur, ou quittent l’entreprise pour d’autres horizons. Ce mécanisme est décrit par Elizabeth Kübler Ross, psychiatre et psychologue, dans la courbe du deuil / courbe du changement.

C’est l’un de ces événements qui bouleversent une entreprise que nous avons vécu lorsqu’ une startup, après son rachat par un grand groupe français, a sollicité Goood! pour l’accompagner dans la mise en place d’une nouvelle organisation.
Deux ans après, nous prenons un peu de recul pour partager 6 moments clés qui ont permis, selon nous, à l’entreprise et à ses collaborateurs, d’avancer pas à pas dans la transformation.

Dans les starting blocks, les questions se multiplient, l’impatience monte !

Comment faire pour embarquer les collaborateurs, ceux qui produisent la valeur de l’entreprise, dans ce changement organisationnel d’ampleur qu’ils n’avaient pas imaginé en rejoignant la startup à ses débuts ?
Comment changer sans mettre en danger le produit qui émerge sur le marché ? Comment définir une nouvelle organisation sans ralentir l’adoption du produit et la mise sur le marché de nouveaux services aux utilisateurs ?
Comment enclencher rapidement la mise à l’échelle de l’organisation pour répondre aux enjeux de massification de l’adoption de l’offre existante et de développement de nouveaux marchés, services et partenariats ?

A ces préoccupations s’ajoute celle d’un produit qui deviendrait le reflet de l’organisation (loi de Conway). Nous démarrons donc l’accompagnement au changement avec comme défis d’adapter l’organisation au produit, pas le contraire, et de faire en sorte que l’organisation produit soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise.

#1 Quand tout bouge en même temps !

La mission d’accompagnement démarre avec la demande des sponsors, fondateurs de la startup devenus membres du comité exécutif de la filiale créée: “Mettre en place des Features teams”.
La mise en place de modèles organisationnels qui fonctionnent ailleurs est fréquemment utilisée à tort comme une baguette magique. Cependant, nous avons la conviction chez Goood que construire une organisation produit performante est un travail sur-mesure.
Par conséquent, nous convenons de démarrer par un diagnostic en allant à la rencontre des collaborateurs.

Pour cela, nous utilisons trois techniques bien connues des product owners et des product designers :

  • Des interviews, à l’image de l’étape Empathize dans le Design thinking. Nous en réalisons une vingtaine en nous attachant à considérer un panel suffisamment diversifié de collaborateurs (équipes de développement bien sûr, mais aussi ceux qui gravitent autour : offre, delivery, marketing, vendeurs, support client, etc. ). Nous travaillons aussi le questionnement pour nous assurer de ne pas biaiser cette récolte d’informations (cf. The Mom Test).
  • Du vis ma vie, pour nous imprégner de l’ambiance, de la culture, observer les comportements individuels et collectifs et écouter les messages portés par le management.
  • Des échanges informels en tête à tête ou en petits groupes autour de la machine à café, un bon moyen de capter des signaux faibles pour compléter l’image de l’organisation que nous sommes en train de nous faire.

Une mine d’informations qui nous permet de prendre conscience de l’ampleur et de la complexité des changements : tout le système bouge en même temps !

  • Le produit, que les premiers clients ont largement adopté, est dans sa phase de croissance et la prochaine étape consiste à en massifier l’adoption (cf. Crossing the Chasm de Geoffrey A Moore).
  • Avec l’intégration rapide d’acteurs du grand groupe, l’embauche de collaborateurs venant d’horizons divers et le départ de certains acteurs historiques, la culture d’entreprise est en plein bouleversement.
  • Le besoin est très prégnant d’entamer une réflexion stratégique profonde sur les ambitions, les objectifs, les stratégies et les priorités pour redonner du sens et la direction à suivre.
  • De nouveaux enjeux font surface comme conquérir de nouveaux marchés, nouer des partenariats, soutenir l’image et la notoriété.
  • Certains processus métier doivent être rationalisés parfois pour prendre en compte l’existant du grand groupe et surtout pour être en capacité d’assurer la mise à l’échelle.

Si ces différentes problématiques décuplent notre intérêt de coachs pour la mission confiée, il est dès lors évident pour tous que les Feature teams ne sont pas la baguette magique pour les traiter toutes.
Ce constat partagé avec nos sponsors, ces derniers prennent la décision de se concentrer sur deux aspects:

  • Structurer des équipes produit agiles de façon à maximiser la livraison de valeur, augmenter l’impact utilisateur et ainsi franchir le seuil d’adoption de masse,
  • Travailler les éléments de stratégie pour clarifier suffisamment l’étoile du nord des équipes produit et assurer l’alignement entre produit et stratégie.

#2 Comment repérer l’étoile du nord ?

Parce que l’identité de l’entreprise vient de changer (nouveau nom, nouveau logo, nouveau comex, etc.) et que, comme l’a écrit P. Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”, à ce moment, il nous semble essentiel de commencer par avoir un langage commun pour décrire en quoi consiste pour eux l’entreprise.

Nous réunissons donc le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et des collaborateurs historiques (les dinosaures de la startup 😊) pour une séquence de trois ateliers : Brand sprint, Vision et Value Proposition.

A l’issue de ces premiers ateliers, l’idée abstraite de chacun est devenue quelque chose de concret partagé de tous qui permettra par la suite de mobiliser les collaborateurs et sera employé dans de nombreuses communications.

#3 Les équipes partent en mission !

Pour impliquer les collaborateurs dans le changement d’organisation et s’assurer ainsi leur adhésion, les sponsors nous donnent alors carte blanche pour laisser les collaborateurs inventer leurs propres structures d’équipes.

Pour cela, nous commençons par un Meddlers game (Management 3.0) pour co-construire les équipes produits en les faisant discuter sur la valeur qu’apporte chacune aux clients finaux, aux autres équipes ou à l’entreprise ainsi que sur leurs dépendances, les risques et les avantages. Nous posons toutefois quelques contraintes:

  • pour s’assurer d’avoir une organisation orientée vers le client final, les impact teams doivent être favorisées sur les feature teams et sur les component teams,
  • chaque équipe doit regrouper toutes les compétences pour accomplir sa mission en autonomie,
  • les interdépendances doivent donc être minimisées,
  • la taille des équipes doit être limitée à 8.

Pour favoriser l’appartenance de chacun à son équipe, un atelier Identités d’équipes est ensuite utilisé afin de concrétiser la valeur apportée par chaque équipe dans une mission formalisée en deux ou trois phrases, un nom d’équipe et un totem (l’inspiration nous vient de Greg https://blog.goood.com/2019/04/24/pour-creer-une-identite-dequipe-le-totem/).

Ce moment marque pour l’organisation le coup d’envoi de la mise en place des équipes produit et le renforcement de son orientation vers les clients finaux.

#4 Favoriser la montée en puissance…

Pour chaque équipe produit identifiée arrive alors le moment de mettre le pied à l’étrier et d’apprendre à travailler autrement. Scrum se déploie dans les équipes, nous les formons et les accompagnons à mettre en place les cérémonies, le flux de travail et le management visuel.

Des initiatives complémentaires visent à assurer la cohérence entre les équipes : les PO challenges, pour propager et aligner les connaissances des product owners, ou encore la Fridebt, qui consiste à réserver le temps du vendredi à rembourser la dette technique du produit.

A ce stade on constate une amélioration notable de la communication entre les équipes produit et les équipes connexes (sales, delivery, marketing, etc.), une augmentation de leur satisfaction et une accélération de la mise sur le marché de nouvelles fonctionnalités sur le cœur de métier du produit.

#5 Et la magie opère …

Mais le produit évolue-t-il vraiment dans le sens de la nouvelle stratégie ? A ce stade rien n’est moins sûr !

Il est donc temps de se préoccuper de l’alignement entre les priorités des intentions stratégiques du codir et celles des sujets portés par les product owners des équipes produit.

Pour permettre cet alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise, nous commençons par animer un atelier collaboratif pour aider le comex, le comité de direction (produit, delivery, sales, marketing, finance) et les product owners des équipes produit à identifier les OKR (Andy Grove & John Doerr) de niveau entreprise.

Cet atelier est suivi d’un second pour décliner les OKR au niveau des équipes produit.

Et à partir de là, la priorisation des sujets dans les équipes produit se fait en cohérence avec les KR définis, ce qui permet d’une part d’assurer l’alignement des évolutions produit et d’autre part de donner du sens aux équipes produit.

#6 Aux heures de grande écoute, toute l’entreprise s’en mêle !

Après 5 mois, les équipes produit et l’ensemble des personnes impliquées dans cette transformation d’organisation vivent un grand moment de fierté (de stress aussi !) quand la décision est prise de mettre en place une revue d’itération intégrée.
Les équipes produit présentent à toute l’entreprise, chacune à son tour, les incréments de produits réalisés pendant l’itération.
Cette revue donne de la visibilité concrète à ce qui a été réalisé et une mesure objective de l’avancée de KR et permet aux équipes produit de recueillir des feedbacks.
Dès lors, ces revues d’itération seront maintenues un vendredi sur deux.

Ce moment marque également la mise en place d’une boucle d’amélioration continue de l’organisation puisque nous animons la première rétrospective cross équipes.

Et si on voulait aller plus loin ?

Pour que la méthodes des OKR ait encore plus de sens, nous aurions pu :

  • approfondir les OKR afin d’avoir, au niveau des équipes produit, plus d’objectifs centrés clients finaux que d’objectifs centrés business,
  • accompagner les managers pour qu’ils se concentrent sur les objectifs stratégiques et permettent aux équipes produits de trouver leurs propres solutions,
  • fonctionner avec des OKR glissants sur une période de temps, plutôt que d’être calés sur l’année, ce qui permet de garder une visibilité constante sur la priorisation de la roadmap et de favoriser l’adaptabilité au marché.

Afin de gagner en efficacité sur les priorisations des initiatives stratégiques, nous aurions souhaité leur apporter de l’aide pour faciliter l’alignement des membres de CODIR.

Avec la croissance rapide des équipes, les opérationnels ayant de l’expérience sont devenus naturellement des managers ; nous aurions souhaité les accompagner dans ce changement.

Chez Goood!, nous favorisons les transformations sur-mesure, qui font sens pour l’entreprise et ses collaborateurs, pour un impact durable.
Pour que le changement opère dans un système complexe, nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de :

  • faire émerger les solutions avec les acteurs terrain,
  • faire en sorte que l’organisation soutienne l’alignement entre le produit et la stratégie d’entreprise,
  • procéder par des expérimentations,
  • mettre en visibilité les réalisations,
  • itérer pour progresser et ancrer les changements.

 

Fama Ndaw et Estelle Vantillard sont coachs produit et coachs agiles chez Goood!.

Photo by Mabacam on Foter.com

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La transformation commence dans la tête

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https://goo.gl/images/jS2pQK

« Inside a human brain »

J’aime beaucoup lire Alex Yakyma !

Je vous conseille d’aller de temps en temps picorer sur son blog  OrgMindset.

Je suis même assez jaloux de son titre 🙂

Je souhaite partager avec vous deux extraits d’articles récents qui résonnent particulièrement avec mes préoccupations actuelles concernant les transformations d’organisation.

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Impuissance face à la complexité

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Rappel de l’épisode précédent…

C’est toujours la même chose… Dans mes missions de coach agile, quelque soit le contexte, je vois les mêmes patterns se reproduire et ils conduisent souvent à l’échec de la transformation.

Comme indiqué dans mon billet précédent, mes premières pérégrinations en systémique m’ont permis de mettre des mots sur ces phénomènes et de commencer à comprendre pourquoi c’était toujours pareil : système, complexité, homéostasie…

Ces transformations que j’accompagne ne permettent pas de vrais changements, et pire encore je semble renforcer la capacité de résistance  de ces systèmes (personnes, équipes, organisations).

Alors que faire avec cette nouvelle perspective ? Comment manipuler ces systèmes complexes ? Comment trouver les moyens d’agir et de changer ?

Entre impuissance et paralysie…

Dans mes missions de coach agile, j’essaie d’utiliser ce que m’apprennent ces voyages en systémique. Je jette un œil à la complexité et aux systèmes dans leur ensemble. J’ai l’impression de voir un peu partout des phénomènes homéostatiques qui empêchent le système d’évoluer, des comportements qui se répètent, des solutions qui ne règlent pas les problèmes…

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Pérégrinations en Systémique

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Constat d’échec : c’est toujours la même chose…

Depuis des années, j’accompagne des personnes, équipes et organisations dans leur transformation agile et mes missions ne sont jamais les mêmes : les contextes changent, les personnes changent, ma place en tant qu’accompagnateur change (Scrum Master dans l’équipe, coach agile “internalisé” ou présent ponctuellement), mais une sensation persiste : c’est toujours la même chose.

Combien de fois ai-je récupéré des équipes « Scrum » accompagnées par un coach quelques mois auparavant et qui ne faisaient pas de rétrospective ou un simulacre de planning ?

On change le coach (« il était trop comme ci, pas assez comme ça »), ou on change de méthode (« chez nous, Scrum ça ne marche pas, essayons Kanban »), ou on change les personnes (« ces personnes n’ont pas l’état d’esprit pour travailler en agile »).

Et on aboutit toujours au même résultat : “Agile ne fonctionne pas chez nous, alors on va le tordre”, pour surtout ne pas changer, et ça recommencera après mon départ…

absurdeLes contextes changent, les personnes changent, les méthodes changent, les coachs changent, et pourtant, les mêmes problèmes reviennent toujours et aboutissent souvent au même résultat : « Scrum, ou Agile, ça ne marche pas chez nous ! ».

Je vous avoue que ce constat m’a beaucoup chamboulé, au point de me demander quelle valeur j’avais vraiment dans ces « transformations agiles » et de remettre en cause mes compétences.

Initiation à la systémique : voir la complexité

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Des canevas à broder/1- Culture Map

Cet article est le premier d’une série décrivant des exemples de canevas utilisables dans une démarche de transformation…Commençons avec avec une proposition très (trop ?) simple : la Culture Map d’Alexander Osterwalder, un auteur très connu dans ce domaine. Ce canevas est destiné à initier une réflexion sur les actions à mener pour transformer une culture d’entreprise, sujet très discuté en ce moment dans la communauté agile…

CultureMap

Description et téléchargement du modèle

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La transformation agile par le bas, comment ça marche?

photo credit: Thomas Hawk via photopin cc

Coupons court au suspens, une transformation agile qui stagne dans les couches basses (opération – développement), moyennes (middle management) ou hautes (top-management) de l’entreprise n’a que peu de chance d’aboutir. La transformation doit s’accomplir à tous les niveaux. Est-il possible d’initier une transformation agile par le bas qui se diffuse aux autres niveaux?

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